BOARD
Frau Dr. Erfurt Sandhu, was hat Sie bewogen das Berliner Institut für Governance & Leadership zu gründen?
Philine Erfurt Sandhu
Mit dem Berliner Institut für Governance & Leadership e.V. haben wir eine Plattform engagierter Personen in Aufsichtsgremien geschaffen, die sich für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung starkmachen. Angesichts der Polykrisen fragen sich immer mehr Aufsichts- und Beiratsmitglieder, was sie tun können, um die Wirtschaft zukunftsfähig und nachhaltig aufzustellen. Eine Fülle von komplexen Themen prasselt gerade auf die Aufsichtsräte ein: KI, Lieferkettenengpässe, Energiesicherheit, Demokratiekrise, Cybersicherheit, geopolitische Spannungen, Fachkräftemangel, etc. Man kommt ja kaum zu Luftholen! Wir schaffen deshalb einen Ort, um sich zu diesen Themen kontinuierlich fortzubilden, gemeinsam neue Gestaltungsmöglichkeiten für gute Unternehmensführung zu entwickeln und auch regelmäßig im Peer-Austausch die eigene Rolle zu reflektieren.
Für die Gründung hatte mich letztlich bewogen, dass ich bei vielen Transformationsthemen einen „Knowing-Doing-Gap“ sehe. Es gibt reichlich Wissen darüber, was alles getan werden müsste, um z.B. ökologische oder technologische Veränderungen auf den Weg zu bringen. Es klafft jedoch eine Lücke, wenn es um die Umsetzung geht.
Wenn wir den Anspruch haben, dass der Aufsichtsrat proaktiv Mitgestalter der Zukunft ist, braucht es kontinuierliches Lernen, neue Kompetenzen und auch zeitgemäßere Lern- und Austauschformate.
BOARD
Was unterscheidet BIGL von anderen Angeboten in der Aufsichtsratslandschaft?
Philine Erfurt Sandhu
Wie es in unserem Namen steht, verknüpfen wir Governance mit Leadership, d.h. wie kann ich als Gremienmitglied in Führung gehen, Orientierung bieten und eine weitsichtige Perspektive einbringen?
Juristisches Knowhow und Compliance-Expertise reichen heute allein nicht mehr aus. BIGL arbeitet an dem, was ergänzend dazu gebraucht wird: an überfachlichen, persönlichen Fähigkeiten und an Transformationsthemen.
Bei den Transformationsthemen konzentrieren wir uns deshalb z.B. auf Nachhaltigkeit und Klimaresilienz, auf Geopolitik oder auf KI – also Themen, mit denen ein Aufsichtsratsmitglied in seiner bisherigen operativen Karriere eher wenig in Berührung gekommen ist, aber jetzt das nötige Knowhow braucht. Hier bleiben wir bei Wissensvermittlung nicht stehen. In unseren didaktischen Konzepten hat der Transfer in die eigene Aufsichtsratspraxis einen hohen Stellenwert.
Integraler Bestandteil bei unseren Programmen sind zudem die persönlichen Skills, die ich heute für die Gremienarbeit brauche. Das ist z.B. die Frage, wie ich mit zunehmenden Zielkonflikten umgehe oder wie ich bei unterschiedlichen Interessen einen Common Ground schaffen kann. Ohne diese Skills können fachliche Argumente kaum landen. D.h. wir arbeiten auch viel in Coaching-Settings, wo anhand von realen Situationen diese Skills weiterentwickelt werden.
Ebenso spielt das Thema Diversität eine große Rolle bei uns. Wir bringen bewusst Menschen aus sehr unterschiedlichen Kontexten zusammen, also Neurobiologinnen, Systemdenker, Sicherheitsforscher, Klimawissenschaftlerinnen oder Demokratietheoretiker. Nicht zur Harmonisierung, sondern zur regulären Irritation. Das weitet den Blick – und genau das brauchen Aufsichtsratsmitglieder heute.
Ein erweiterter Kompetenzbegriff
BOARD
Sie sprechen bei BIGL von einem „erweiterten Kompetenzbegriff“. Was genau meinen Sie damit?
Philine Erfurt Sandhu
Fachkompetenz bleibt für die Aufsichtsratsarbeit die Basis. Aber sie ist, wie ich gerade ausgeführt habe, nicht mehr hinreichend. Bei BIGL arbeiten wir mit drei Dimensionen: fachliche Kompetenz, strategische Kompetenz und persönliche Kompetenz. In der Praxis wird die dritte Dimension systematisch unterschätzt.
Ich gebe hier noch zwei Beispiele:
Aufgrund zunehmender Komplexität, schulen wir im Systemdenken. Aufsichtsräte können ihre Distanz zum Unternehmen nutzen, um Zusammenhänge und Wechselwirkungen besser zu erfassen. Sie sind nicht operativ verflochten und können deshalb auf das System als Ganzes schauen. Dabei arbeiten wir z.B. mit Methoden der Szenarioplanung, um das Denken in breiteren Möglichkeitsräumen zu trainieren. Mit Komplexität lässt sich nur dann umgehen, wenn sie bekannt und benannt werden kann.
Ebenso wichtig für die Strategiefähigkeit des Aufsichtsrats ist der Umgang mit Ambidextrie. Die Fähigkeit, das bestehende Geschäftsmodell zu optimieren und gleichzeitig auch neue Geschäftsmodelle aufzubauen, wurde hier in der BOARD ja schon aufgegriffen. Uns ist es wichtig, das in einer Fortbildung auch erfahrbar zu machen und die nötigen Skills dafür weiter zu entwickeln.
BOARD
Und was wäre ein Beispiel für die persönlichen Skills?
Philine Erfurt Sandhu
Ein Beispiel für die persönliche Entwicklung ist Kollaborationsfähigkeit. In den Gremien finden wir durch die Ausschüsse manchmal eine Silokultur. Das Verhältnis zum Vorstand oder anderen Stakeholdern kann angespannt sein. Um durch Krisen zu kommen, brauchen wir aber eine vertrauensvolle Zusammenarbeit aller, wo ich unterschiedliche Interessen vereinbaren muss.
Letztlich ist auch durch mehr Diversität in den Gremien – z.B. durch einen höheren Frauenanteil oder neue Profile – die Zusammenarbeit anspruchsvoller. Diversität an sich bringt noch keinen Mehrwert, sondern entfaltet nur Vorteile, wenn die unterschiedlichen Perspektiven auch wirklich eingebunden und wertgeschätzt werden. Jim Tamm, der Begründer des Management-Konzepts „Radical Collaboration“, formulierte deshalb prägnant: „You cannot compete externally, if you cannot collaborate internally.“.
Vertrauensvolle Zusammenarbeit setzt voraus, das eigene Verhalten reflektieren zu können und auch eigene blinden Flecken oder persönlichen Trigger aufzudecken. Das ist nicht immer angenehm, aber in den richtigen Settings mit Executive Coaches letztlich sehr zielführend.
Die veränderte Rolle des Aufsichtsrats
BOARD
Das klingt auch nach einem hohen Maß an persönlicher Reife. Ist das wirklich eine Fortbildungsaufgabe für Aufsichtsratsgremien?
Philine Erfurt Sandhu
Ja, und ich sage das durchaus mit Respekt. Die nächsten Jahre werden nicht nur eine Weiterbildungsfrage sein, sondern eine Reifefrage – und das auf zwei Ebenen: persönliche Reife, also Integrität, Unabhängigkeit, persönlichen Resilienz. Und kulturelle Reife in den Gremien selbst. Wenn sich im Außen so viel verändert – technologisch, ökologisch, geopolitisch – müssen wir auch mit unserer innerlichen bzw. internen Entwicklung Schritt halten.
Oft gibt es die implizite Annahme, dass exzellente Menschen in einem Raum automatisch exzellente Gremienarbeit ergeben. Das stimmt aber nicht. Es braucht Investitionen in die Zusammenarbeit. Es braucht psychologische Sicherheit, damit auch die unbequemen Fragen gestellt werden.
Brené Brown, eine amerikanische Soziologin, hat die Anforderungen an Entscheidungsträger:innen unserer Zeit in ein Bild gefasst, das ich auch für Aufsichtsräte sehr treffend finde. Wir brauchen heute „A strong back“, also Rückgrat, Integrität, Unabhängigkeit. Wir brauchen „A soft front“, das übersetze ich mich Offenheit und Dialogfähigkeit. Und wir brauchen „A wild heart“, was für mich bedeutet, den Mut zu haben, Gewohntes zu hinterfragen und auch mal ins Risiko zu gehen.
BOARD
Sie erwähnen Vertrauen als Schlüssel. Inwiefern ist auch das eine Governance-Frage?
Philine Erfurt Sandhu
Eine ganz zentrale. Ich wage mal die These, dass eine Ursache der größten Governance-Fehler die Konfliktvermeidung ist. Ohne Vertrauen kann ich mich nicht konstruktiv reiben, kann ich nicht verschiedene Perspektiven berücksichtigen oder um die besten Entscheidungen ringen. Ich beobachte, dass in Gremien zu wenig in Vertrauensbildung investiert wird – weder innerhalb des Aufsichtsrats noch im Verhältnis zum Vorstand.
Gremien neigen in Transformationsphasen dazu, mit mehr Kontrolle auf Unsicherheit zu reagieren – mehr Reporting, engere Taktung, detailliertere KPIs. Das ist eine intuitive Reaktion, aber sie ist falsch. Was Transformation trägt, ist nicht mehr Kontrolle, sondern mehr Vertrauen. Und das ist eine bewusste, mutige Entscheidung, die zuerst im Aufsichtsrat selbst beginnen muss.
Wir sind sehr viel mit den technischen Fragen und Formalitäten beschäftigt. Das ist vielleicht auch sehr deutsch. Vorbildliche Aufsichtsräte, die ich erlebe, gehen darüber hinaus: Sie reflektieren ihre Zusammenarbeit aktiv, sie holen externe Unterstützung für Evaluierungen, sie investieren in „Teambuilding“, sie binden wertschätzende unterschiedliche Perspektiven in die Gremien ein. Ohne Vertrauen werden die Entscheidungsqualitäten nicht erreicht, die wir heute brauchen.
BOARD
Womit wir auch wieder bei der Frage nach den geeigneten Formaten für guten Austausch und Lernen wären?
Philine Erfurt Sandhu
Die Schnelligkeit der Themen sowie die aktuellen Polykrisen verlangen es, dass in Fortbildungsformaten sogleich eine Übersetzung des Gelernten auf die eigene Aufsichtsratspraxis stattfinden muss. Unser Anspruch ist es, dass unsere Teilnehmenden mit Klarheit für die nächsten Schritte unsere Formate verlassen. Dazu gehört auch die strategische Reflexion, wie sie andere Gremienmitglieder bei der Transformation mitnehmen können. Insofern sind unsere Veranstaltungen nie nur frontale Wissensvermittlung. Für eine moderner Lerndidaktik arbeiten wir methodisch sehr vielseitig – bis hin zu Immersionen, wo wir z.B. in unserer Nachhaltigkeitsfortbildung auch die Klimakrise erfahrbar machen.
Auch für die Aufsichtsratsarbeit selbst bräuchten wir mehr Formate der Co-Kreation im Gremium und gemeinsam mit dem Vorstand. Strategiefähigkeit des Aufsichtsrats – die Kompetenz, die auch vom DCGK gewünscht ist – erfordert neue Formate in der Mandatsausübung. Dazu gehören etwa moderierte Strategieworkshops zwischen Aufsichtsrat und Vorstand, Szenario-Übungen zu Zukunftsfragen des Unternehmens oder strukturierte Retrospektiven zur Gremienkultur. Genau hier setzt auch BIGL an: Unsere Veranstaltungen sind selbst ein Erfahrungsraum für neue Formen der Zusammenarbeit – und zeigen, wie ko-kreatives Arbeiten in Gremien gelingen kann.
BOARD
Vielen Dank für das Gespräch.
Das Interview finden Sie neben den anderen vollständigen Artikeln im Archiv der BOARD 3/2026.
