BOARD
Herr Professor Gassmann, viele Unternehmen reagieren auf Krisen zunächst mit Kostensenkungsprogrammen. Ist das der richtige Weg?
Prof. Oliver Gassmann:
Kostendisziplin ist in Krisenzeiten selbstverständlich wichtig. Problematisch wird es jedoch, wenn Unternehmen Innovationen pauschal als verzichtbare Kosten betrachten. Gerade in Krisen entstehen häufig die Geschäftsmodelle und Technologien, die nach der Krise Wachstum ermöglichen. Viele erfolgreiche Unternehmen haben ihre stärksten Innovationen während wirtschaftlich schwieriger Phasen entwickelt. Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob investiert wird, sondern wo investiert wird. Unternehmen sollten konsequent zwischen kurzfristigen Einsparungen und strategischen Zukunftsinvestitionen unterscheiden. Fokus bleibt matchentscheidend in der Krise.
BOARD
Sie beschäftigen sich seit vielen Jahren mit Geschäftsmodellinnovation. Welche Rolle spielt sie in einer Unternehmenskrise?
Prof. Oliver Gassmann:
Die meisten Krisen sind nicht allein Produktkrisen, sondern Geschäftsmodellkrisen. Märkte verändern sich, Kundenbedürfnisse verschieben sich oder neue Wettbewerber treten mit anderen Wertschöpfungslogiken auf. Deshalb reicht es oft nicht aus, bestehende Produkte zu verbessern. Unternehmen müssen ihr gesamtes Geschäftsmodell hinterfragen: Wer ist der Kunde? Welchen Nutzen stiften wir den Kunden? Wie sieht die Wertschöpfungsarchitektur im Ökosystem aus und wie verändert sich das eigene Ertragsmodell? Gerade Krisen schaffen den notwendigen Handlungsdruck, um solche grundlegenden Veränderungen überhaupt anzugehen. Unsere Forschung zeigt, dass neue Geschäftsmodelle zu einem zentralen Hebel nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit werden können.
BOARD
Was können Aufsichtsräte tun, um Innovation auch in schwierigen Zeiten zu fördern?
Prof. Oliver Gassmann:
Vorstände denken per se häufig kurzfristig, ihre Incentivierung hängt meist am nächsten Unternehmensergebnis. Aufsichtsräte hingegen sollten Innovation als strategisches Kernthema sehen. Ihre Aufgabe besteht darin, den Vorstand regelmäßig zu hinterfragen, welche Zukunftsszenarien betrachtet werden, wie das Innovationsportfolio aussieht und ob ausreichend Ressourcen für neue Wachstumsfelder bereitgestellt werden. Das grosse Privileg des Aufsichtsrats liegt in der größeren Distanz und damit der Möglichkeit zum Hinterfragen der heutigen Unternehmens- und Industrielogik. Der Aufsichtsrat muss sicherstellen, dass die Balance zwischen Risikomanagement und Zukunftsgestaltung gewahrt bleibt. Wer nur Risiken vermeidet, gefährdet langfristig die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.
BOARD
Sie gelten als einer der Wegbereiter des Open-Innovation-Ansatzes. Welche Bedeutung hat Open Innovation in Krisensituationen?
Prof. Oliver Gassmann:
Häufig entstehen Krisen auch dadurch, dass sich Entwicklungsteams zu lange auf das eigene Wissen konzentrieren, Ideen von ausserhalb nicht akzeptieren – das Not-Invented-Here-Syndrom. Unternehmen, welche sich stärker öffnen für externe Impulse – über Lieferanten, Kunden, Startups, Forschungseinrichtungen oder Ecosystempartner – sind robuster in Krisen. Als wir vor 25 Jahren Open Innovation propagiert hatten, war die Wirtschaft mehrheitlich skeptisch. Heute ist der Ansatz zwar weitgehend akzeptiert als Konzept für schnellere Lernprozesse und reduzierte Entwicklungsrisiken, jedoch stelle ich häufig fest, dass die Unternehmenskultur diesen nicht unterstützt.
BOARD
Wenn Sie einem Aufsichtsrat in einer Unternehmenskrise nur einen einzigen Rat geben dürften – welcher wäre das?
Prof. Oliver Gassmann:
Verwechseln Sie Krisenmanagement nicht mit Zukunftsverzicht. Natürlich müssen Unternehmen Liquidität sichern und Risiken kontrollieren. Gleichzeitig sollte jede Krise genutzt werden, um die Frage zu stellen, wie das Unternehmen in fünf oder zehn Jahren erfolgreich sein wird. Die besten Aufsichtsräte schaffen den Spagat zwischen Stabilisierung und Erneuerung. Wer ausschließlich auf die Gegenwart blickt, verliert die Zukunft. Wer dagegen Innovation strategisch verankert, kann auch aus schwierigen Situationen gestärkt hervorgehen.
BOARD
Herr Professor Gassmann, vielen Dank für das Gespräch.
Prof. Oliver Gassmann:
Ich danke Ihnen.
Das Interview finden Sie neben den anderen vollständigen Artikeln im Archiv der BOARD 4/2026.
