BOARD:
Frau Frankenberger, Sie beschäftigen sich intensiv mit Geschäftsmodellen und deren Innovation und sind in diesem Feld insbesondere durch Ihr Buch «The Business Model Navigator» bekannt geworden. Darin definieren Sie ein Geschäftsmodell als die Logik, wie ein Unternehmen Wert schafft, liefert und erfasst – also wer der Kunde ist, was dem Kunden angeboten wird, wie die Leistung erbracht wird und wie das Unternehmen damit Geld verdient. Sie stellen 55+ typische Geschäftsmodellmuster vor, die als Inspirationsquelle für Geschäftsmodellinnovationen dienen können. In einem Artikel der Harvard Business School Online aus 2024 spricht Kate Gibson von „AI Business Model“. Einige Unternehmen bezeichnen sie hätten eine «AI first» Strategie. Gibt es typische Muster, wie KI die vier Geschäftsmodell-Dimensionen (Wer, Was, Wie, Wert) beeinflusst? Beobachten Sie bestimmte Geschäftsmodellmuster (Patterns), die im Zusammenhang mit KI besonders häufig auftreten?
Karolin Frankenberger:
KI wirkt nicht punktuell, sondern systemisch auf Geschäftsmodelle. Sie verändert wer Wert erhält (z.B. durch hyperpersonalisierte Kundensegmente), was angeboten wird (von Produkten zu datengetriebenen Services), wie Wert geschaffen wird (Automatisierung, Entscheidungsunterstützung, Skalierung) und wie Wert abgeschöpft wird (Usage-, Subscription- oder Outcome-basierte Logiken). Wir sehen dabei signifikante Potenziale für Geschäftsmodellinnovationen für Unternehmen in diversen Industrien. AI hat das Potenzial Geschäftsmodelle fundamental zu verändern und Unternehmen müssen sich dringend und vorausschauend Gedanken dazu machen.
BOARD:
Unterscheidet sich die Veränderungsdynamik durch KI aus Ihrer Sicht von früheren technologischen Entwicklungen? Wenn ja, wie genau?
Karolin Frankenberger:
KI unterscheidet sich von früheren Technologien durch drei Aspekte: Geschwindigkeit, Tiefe und Entkopplung von menschlicher Arbeit. KI greift direkt in kognitive Prozesse ein – Analyse, Prognose, Entscheidung – und betrifft damit das Herz von Strategie und Führung. Boards können sich deshalb nicht auf inkrementelle Anpassung verlassen, sondern müssen KI als strategische Transformationskraft verstehen.
BOARD:
Was raten Sie Boards, um die für sie relevanten KI-bedingten Veränderungsfelder frühzeitig zu erkennen und proaktiv zu antizipieren?
Karolin Frankenberger:
Boards müssen frühzeitig verstehen, wo KI das bestehende Geschäftsmodell angreift oder ergänzt. Das beginnt nicht mit Technologie-Roadmaps, sondern mit strategischen Leitfragen:
Welche Wertlogik wird durch KI günstiger, schneller oder besser? Wo entstehen neue Wettbewerber? Und wo droht strategische Irrelevanz?
Entscheidend ist, KI nicht als IT-Thema zu delegieren, sondern als zentrales Board-Thema zu verankern.
BOARD:
Ganz konkret, wie würden Sie das Thema „KI“ auf die Board-Agenda setzen? Gibt es zentrale Handlungsfelder oder Initiativen, die Sie jeder Chairperson empfehlen würden, in ihrem Board anzustossen?
Karolin Frankenberger:
Ich empfehle, das Thema KI entlang von drei festen Handlungsfeldern auf der Board-Agenda zu verankern – idealerweise als wiederkehrenden Punkt und nicht als einmalige Diskussion.
Erstens: Strategische Relevanz, die zwei S-Kurven verstehen. Boards sollten sich explizit mit der Frage auseinandersetzen: Welche KI-getriebenen Entwicklungen verändern unser heutiges Geschäftsmodell (1. S-Kurve) – und welche neuen Geschäftsmodelle und Wachstumsfelder sind durch KI möglich (2-S-Kurve)? Dabei hilft das Denken in zwei S-Kurven: Die erste S-Kurve beschreibt, wie KI das bestehende Geschäftsmodell effizienter, schneller oder günstiger machen kann. Die zweite S-Kurve adressiert neue, KI-getriebene Wertschöpfungslogiken, die das heutige Modell ergänzen oder langfristig ersetzen könnten. Beide Kurven gleichzeitig im Blick zu behalten, ist eine genuin strategische Aufgabe des Boards.
Ergänzend dazu verweise ich oft auf mein Buch „The Digital Transformer’s Dilemma“, in dem ich die Logik der doppelten S-Kurve ausführlich darlege. Es hilft Boards und C-Suite Executives sehr, die Gleichzeitigkeit von Optimierung und Erneuerung zu verstehen. Ich erlebe in vielen Gesprächen mit Boards und Top-Management-Teams, dass diese Denklogik besonders wirkungsvoll ist: Sie macht sichtbar, warum Unternehmen trotz hoher Investitionen in Digitalisierung oder KI oft kaum strategischen Fortschritt erzielen – nämlich weil sie entweder zu stark auf die erste S-Kurve fokussieren oder die zweite S-Kurve zu früh oder isoliert vom Kerngeschäft angehen.
Gerade im Kontext von KI bietet die doppelte S-Kurve eine klare strategische Orientierung: Sie zwingt Boards dazu, gleichzeitig Verantwortung für das heutige Geschäftsmodell zu übernehmen und bewusst Raum für zukünftige, KI-getriebene Wertschöpfungslogiken zu schaffen.
Zweitens: Umsetzung und Skalierung – Wirkung auf die Bottom Line sicherstellen. Viele Unternehmen starten zahlreiche KI-Initiativen, sehen aber kaum messbare Effekte. Der Engpass liegt selten in der Idee, sondern in der Skalierung. Boards sollten deshalb klar priorisieren: Welche wenigen Initiativen zahlen wirklich auf die erste S-Kurve ein – und wie werden sie konsequent skaliert?
Gleichzeitig braucht es geschützte Räume für die zweite S-Kurve, mit anderen Steuerungslogiken, Zeitachsen und Erfolgskriterien. Ohne diese bewusste Trennung bleibt KI oft ein Pilotprojekt ohne strategische Wirkung.
Und schließlich Drittens: Fähigkeiten und Kultur – AI-Literacy auf Board-Ebene. Boards müssen selbst über eine solide AI-Literacy verfügen. Nicht im technischen Sinne, sondern im strategischen: Was kann KI leisten, wo liegen Grenzen und Risiken, und welche Fragen müssen wir stellen? Ich halte es zudem für zentral, dass Boards selbst mit KI experimentieren – etwa in der Strategievorbereitung, Szenarioanalyse oder Entscheidungsunterstützung. Boards sollten hier bewusst als Role Models auftreten. Nur wenn das oberste Führungsgremium KI aktiv nutzt, wird sie auch im Unternehmen als strategisches Thema ernst genommen.
BOARD:
In einer Befragung des INSEAD Corporate Governance Centre (2021) gaben über die Hälfte von 121 befragten Senior Business Leaders an, dass ihre Boards nicht ausreichend über Technologie und KI sowie deren Auswirkungen auf das Unternehmen und die jeweilige Branche informiert oder kompetent sind. In diesem Zusammenhang wird von fehlenden AI-Skills, der Notwendigkeit von Upskilling und von AI-Literacy gesprochen. Der Begriff «AI Skills» kann jedoch sehr unterschiedlich interpretiert werden. Welche konkreten Fähigkeiten und Kompetenzen sind aus Ihrer Sicht – insbesondere im Board-Kontext – in diesem Zusammenhang wirklich relevant?
Karolin Frankenberger:
Boards müssen keine Programmierer:innen sein. Relevant sind vielmehr Strategisches KI-Verständnis (Was kann KI – und was nicht?), Geschäftsmodell-Denken (Wo entsteht Wert, wo verschiebt er sich?) und Risikokompetenz (Regulatorik, Ethik, Reputation, Cybersecurity). Wichtig ist ferner die Entwicklung einer KI-spezifischen Fragekompetenz, also der Fähigkeit, die richtigen Fragen an Management und Expert:innen zu stellen.
BOARD:
Die Umsetzung von KI-Initiativen ist in der Praxis mit erheblichen Herausforderungen verbunden – sei es aufgrund notwendiger Investitionen, fehlendem Wissen, organisatorischer Komplexität oder Risiken wie regulatorischen Vorgaben, ethischen Fragestellungen, Cybersecurity oder Reputationsrisiken. Wie kann ein Board aus Ihrer Sicht nicht nur die relevanten KI-Themenfelder identifizieren, sondern diese auch erfolgreich „auf den Boden bringen“ – also die Umsetzung entsprechender Initiativen sicherstellen und gleichzeitig KI-Risiken verantwortungsvoll überwachen?
Karolin Frankenberger:
Erfolgreiche Boards verbinden Ambition mit Disziplin. Sie setzen wenige, strategisch relevante KI-Initiativen auf, definieren klare Verantwortlichkeiten und koppeln diese an Governance-Mechanismen. Gleichzeitig braucht es ein bewusstes Risikomanagement, das nicht lähmt, sondern Orientierung gibt.
BOARD:
Geschäftsmodellinnovationen können einen weitreichenden Einfluss auf verschiedene Stakeholder haben. Nehmen wir etwa ein Taxiunternehmen, das im Zuge autonomer Mobilität eine abonnementbasierte, selbstfahrende Fahrzeugflotte einführt. Für die angestellten Taxifahrenden hätte dies selbstverständlich tiefgreifende Auswirkungen. Inwiefern sollten Boards solche Überlegungen bereits im Prozess der Geschäftsmodellinnovation mitdenken? Oder anders gefragt: Welche Rolle spielt eine umfassende Stakeholder-Perspektive in Ihrem Verständnis von Geschäftsmodellinnovation?
Karolin Frankenberger:
Eine umfassende Stakeholder-Perspektive ist aus meiner Sicht kein Add-on, sondern ein zentraler Bestandteil erfolgreicher Geschäftsmodellinnovation. Geschäftsmodelle definieren nicht nur, wie Wert geschaffen wird, sondern auch für wen und mit welchen Folgen. Gerade bei KI-getriebenen Innovationen entstehen Auswirkungen auf Mitarbeitende, Kund:innen, Partner und Gesellschaft, die Boards frühzeitig mitdenken müssen. Wird diese Perspektive erst spät berücksichtigt, drohen Akzeptanzprobleme, Reputationsrisiken oder Umsetzungsverzögerungen. Richtig eingesetzt, stärkt sie jedoch die Qualität von Entscheidungen: Sie hilft Boards, Risiken früher zu erkennen und robustere, nachhaltigere Geschäftsmodelle zu entwickeln, ohne Innovationsdynamik zu verlieren. Für Boards bedeutet das konkret: Stakeholder-Überlegungen sind keine reine Kommunikationsfrage, sondern Teil der strategischen Steuerung. Wertschöpfung, Wertverteilung und gesellschaftliche Wirkung müssen gemeinsam gedacht werden.
BOARD:
Wie können Boards sicherstellen, dass Mitarbeitende und andere Stakeholder solche Veränderungen frühzeitig antizipieren und gut durch Transformationsprozesse begleitet werden?
Karolin Frankenberger:
Geschäftsmodellinnovation – insbesondere durch KI – betrifft immer Menschen. Boards sollten Stakeholder-Effekte frühzeitig mitdenken, nicht als nachgelagerte HR- oder Kommunikationsfrage. Nachhaltige Transformation gelingt nur, wenn Mitarbeitende Perspektiven sehen und aktiv mitgenommen werden.
BOARD:
Viele Menschen fragen sich aktuell: „Wie wird das Geschäftsmodell meines Unternehmens in 10 oder 20 Jahren aussehen und welche Rolle könnte ich darin spielen?“ Was raten Sie solchen Personen? Wie sollten sie solche Veränderungen antizipieren?
Karolin Frankenberger:
Die zentrale Frage lautet nicht: Wird mein Job ersetzt? Sondern: Welche Tätigkeiten verändern sich – und wo kann ich mich neu positionieren? Neugier, Lernbereitschaft, aktive Weiterbildung und ein Verständnis für Wertschöpfung werden wichtiger als spezifische Rollen.
BOARD:
Branchen und Funktionen sind in unterschiedlichem Ausmaß von KI bedingten Transformationsprozessen betroffen. Welche Branchen sehen Sie aktuell am stärksten durch KI verändert und weshalb? Wer wird Ihrer Einschätzung nach eher zu den Gewinnern und wer zu den Verlierern gehören?
Karolin Frankenberger:
Besonders stark betroffen sind wissens- und datenintensive Branchen wie Finanzen, Versicherung, Industrie, Medien und Bildung. Gewinner sind jene Unternehmen, die KI mit klarer strategischer Logik einsetzen. Verlierer sind weniger die Branchen als vielmehr Unternehmen, die an überholten Geschäftsmodellen festhalten.
BOARD:
Nachdem wir die organisationale Ebene betrachtet haben, richten wir nun den Blick auf die Tätigkeit des Boards selbst. Wo sehen Sie derzeit den größten Mehrwert beim Einsatz von KI auf Ebene des Boards?
Karolin Frankenberger:
Der größte kurzfristige Mehrwert von KI auf Board-Ebene liegt klar in Analyse, Vorbereitung und Entscheidungsunterstützung. KI kann große Datenmengen strukturieren, Muster erkennen, Szenarien vorbereiten und Entscheidungsoptionen vergleichbar machen. Dadurch gewinnen Boards Zeit für das Wesentliche: Diskussion, Abwägung und Urteil.
BOARD:
Und wie wird sich dieser Mehrwert Ihrer Einschätzung nach in Zukunft weiterentwickeln?
Karolin Frankenberger:
Mittel- bis langfristig wird sich dieser Mehrwert deutlich ausweiten. KI wird Boards zunehmend dabei unterstützen, komplexe Zukunftsszenarien zu simulieren, strategische Alternativen schneller zu testen und die Auswirkungen von Entscheidungen über verschiedene Zeithorizonte hinweg zu bewerten. Strategiearbeit wird dadurch datenreicher, iterativer und transparenter. Gleichzeitig bleibt eine Grenze klar: Verantwortung, Werturteile und letztliche Entscheidungen können und dürfen nicht automatisiert werden. KI erweitert die kognitive Reichweite des Boards, ersetzt aber nicht dessen Verantwortung. Gerade deshalb wird die Fähigkeit, KI-Ergebnisse kritisch einzuordnen, zu hinterfragen und bewusst zu nutzen, zu einer zentralen Kompetenz von Verwaltungsräten der Zukunft.
BOARD:
Gibt es Bereiche in der Strategiearbeit von Boards, die sich aus Ihrer Sicht bereits sichtbar durch KI verändert haben? Welche typischen Chancen und Herausforderungen ergeben sich daraus?
Karolin Frankenberger:
Strategie wird iterativer, datenreicher und simulationsgestützter. Die Herausforderung liegt darin, nicht der Illusion von Objektivität zu erliegen. KI liefert Optionen, strategische Urteilsfähigkeit bleibt zentral.
BOARD:
Ein Blick ins Jahr 2050 – Lassen Sie uns in die Zukunft blicken: Stellen Sie sich vor, es ist das Jahr 2050 und Sie nehmen als Verwaltungsrätin einer großen börsenkotierten Gesellschaft an einem zweitägigen Strategie-Retreat teil. Wie stellen Sie sich diesen Strategie-Retreat vor? Was wird neu sein, was wird ähnlich bleiben wie heute? Und was bedeutet das für die Zusammenarbeit im Board und für die nötigen Fähigkeiten eines Verwaltungsrates? Welche Herausforderungen ergeben sich und welche Risiken sollten aus Ihrer Sicht nicht unterschätzt werden?
Karolin Frankenberger:
Ein Strategie-Retreat im Jahr 2050 wird stark durch KI-gestützte Analysen und Simulationen geprägt sein. Szenarien lassen sich in Echtzeit durchspielen, Annahmen transparent machen und strategische Optionen laufend anpassen. Vorbereitung und Analyse werden deutlich datenreicher, strukturierter und effizienter sein als heute. Gleichzeitig wird sich am Kern wenig ändern: Strategie entsteht weiterhin durch Diskussion, Urteilsvermögen und gemeinsames Abwägen. Gerade weil KI viele Optionen sichtbar macht, wird die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen und Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, noch wichtiger. Der menschliche Austausch bleibt zentral. Für die Zusammenarbeit im Board bedeutet das eine stärkere Verzahnung von analytischer Tiefe und sozialer Kompetenz. Verwaltungsräte müssen KI-Ergebnisse kritisch einordnen, richtige Fragen stellen und unterschiedliche Perspektiven integrieren. Gefragt sind weniger technische Detailkenntnisse als strategische Urteilskraft, Systemdenken und ethische Sensibilität. Ein erfolgreicher Verwaltungsrat der Zukunft nutzt KI als Werkzeug – nicht als Ersatz für Verantwortung.
BOARD:
Vielen Dank für das Gespräch, Frau Prof. Dr. Karolin Frankenberger.
