Marc Tüngler, Hauptgeschäftsführer der DSW, Mitglied des geschäftsführenden Vorstands des Arbeitskreises deutscher Aufsichtsrat (AdAR) e.V. und Mitglied der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, Frankfurt a.M.
Mit der Veröffentlichungsreihe „Praxis-Impulse“ möchte die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex in losen Abständen ihre Gedanken zur praktischen Umsetzung einzelner Kodexempfehlungen und -anregungen mit ihren Stakeholdern teilen. Die Praxis-Impulse sind als zusätzliche Handreichungen zu verstehen. Sie sollen – ganz im Sinne des Selbstverständnisses „Die Kommission ist mehr als der Kodex“ – pragmatische Vorschläge liefern, die im aktuell geltenden Rechtsrahmen umsetzbar sind. Die Kommission versteht die Impulse dabei als eine Einladung an Unternehmen, diese Ansätze daraufhin zu prüfen, ob sie im eigenen Haus bereits gelebt werden oder ob sie künftig im Sinne einer guten Corporate Governance umgesetzt werden könnten. Die Praxis-Impulse haben somit selbstverständlich keinen bindenden Charakter und explizit nicht zum Ziel, Bestandteil des Deutschen Corporate Governance Kodex zu sein oder zu werden. Der Praxis-Impuls „Der Aufsichtsrat als strategischer Sparringspartner: Ein Gewinn für das Unternehmen“ beschäftigt sich mit der Frage, wie die Arbeit im Aufsichtsrat noch effektiver gestaltet und gezielt weiterentwickelt werden kann. Dabei rückt zusehends die Frage in den Mittelpunkt, welche Rolle ein zeitgemäßer Aufsichtsrat bei der Strategiebegleitung in einem Unternehmen spielen soll. Mit ihren Vorschlägen macht die EU-Kommission erste Schritte in die richtige Richtung. Um eine echte Entlastung kapitalmarktorientierter Unternehmen in Europa zu erzielen und die Auflagen zum Berichtswesen wirklich an einer Stelle zu bündeln, sind weitergehende Anpassungen erforderlich.
Inhalt
I. Warum sollte ein Aufsichtsrat strategiefähig sein?
II. Wie sollte die Rolle des Aufsichtsrats in der Strategiebegleitung aussehen?
III. Konkrete Ansatzpunkte für eine aktive Strategiebegleitung durch den Aufsichtsrat
1. Schaffung einer Vertrauenskultur
2. Stärkere und systematische Institutionalisierung der Strategiearbeit des Aufsichtsrats
3. Zusammensetzung des Aufsichtsrats muss sich an der Unternehmensstrategie orientieren
4. Strategiekonforme Weiterbildung des Aufsichtsrats
5. Nachfolgeprozesse und Vergütungssysteme des Vorstands müssen zur Unternehmensstrategie passen
6. Zukunftsorientierte Ausrichtung der Aufsichtsratsagenda durch den Aufsichtsratsvorsitzenden
7. Kritische und regelmäßige Evaluierung der eigenen Arbeit durch eine systematische Effektivitätsprüfung
8. Formate für eine bessere Informationsversorgung und effektiveres Arbeiten des Aufsichtsrats
IV. Zusammenfassung
Den vollständigen Artikel finden Sie im Archiv der BOARD 2/2025.
