BOARD:
Frau Dr. Messemer, Sie sind sowohl in deutschen als auch französischen Aufsichtsgremien tätig. Wie erleben Sie die praktischen und kulturellen Unterschiede zwischen dem deutschen dualistischen System und dem französischen monistischen Board-Modell?
Annette Messemer:
Generell ist man in einem französischen Verwaltungsrat näher am Geschäft und auch am Risikomanagement. Die Entscheidungsgewalt liegt im Verwaltungsrat, auch wenn dieser nicht für die Umsetzung verantwortlich ist. Da beginnt dann die Überwachung. In Frankreich gibt es keinen Vorstand im deutschen Sinne. Stattdessen gibt es ie „Mandataires Sociaux“, CEO und vielleicht dessen Stellvertretenden. Das „Comité Exécutif“ entspricht einer Kombination von Vorständen und Bereichsvorständen, ist also ein erweitertes Führungsgremium mit mehr Mitgliedern als ein deutscher Vorstand. Der Verwaltungsrat entscheidet zum Beispiel auch nur über die Bestellung und Vergütung von CEO und Deputy CEO.
BOARD:
Das heißt Sie sind hier auch wesentlich enger dran an der Geschäftsführung.
Annette Messemer:
Die Informationsversorgung ist meistens intensiver und die Anzahl der Sitzungen höher. Man ist im französischen System schon enger dran – an Themen wie auch einer breiteren Gruppe an Entscheidungsträgern im Unternehmen. Diese Governance ist aus Sicht eines deutschen Vorstands sicherlich etwas ungewöhnlich und vielleicht auch gar nicht so gewünscht.
BOARD:
Die Tätigkeit bei der französischen Bank Société Générale unterliegt einer besonderen Intensität der Regulierung. Sie sind hier nicht nur Mitglied des Risikoausschusses, sondern führen auch den Vergütungsausschuss. Welche strategischen Schwerpunkte sehen Sie in diesen beiden Kernbereichen?
Annette Messemer:
Die Arbeit in einem Risikoausschuss wandelt sich derzeit enorm. Die Risikokategorien nehmen zu. Am augenscheinlichsten sind die Risiken im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz, Machine Learning oder von Geopolitik und Sicherheit. Dazu zählen auch physische Sicherheitsthemen, nicht nur Cybersecurity. Ebenfalls relevant sind die nichtfinanziellen Risiken, wie sie in der CSRD dekliniert sind. Wir haben diese neuartigen Risiken im Auge. Allerdings wären weniger formale Anforderungen seitens der Regulatoren sehr wünschenswert. Wir brauchen mehr Effizienz und weniger Bürokratie.
Beispielsweise hat Société Générale sehr niedrige Kreditrisikokosten, wird aber trotzdem mit rigiden regulatorischen Anforderungen im Bereich Credit Risk Management malträtiert.
Ich würde mir auch ein höheres Tempo wünschen. Regulatorische Maßnahmen brauchen bis zu zwei Jahre für eine Entscheidung – das ist nicht nachvollziehbar.
Das gilt auch für Vergütungsthemen, die ebenfalls stark reguliert sind. Hier besteht ein großes Risiko, dass Talente aus Europa in den angelsächsischen Raum abwandern – insbesondere nach den jüngsten Änderungen in Großbritannien und aufgrund der flexibleren Systeme in den USA oder der Schweiz. Auch die nicht oder weniger regulierte Finanzwirtschaft ist eine große Konkurrenz im Wettbewerb um Talente.
Die Regulatorik in Europa lädt geradezu zum Schummeln ein. Teilweise ist sie sogar kontraproduktiv. Der Aspekt der Formalität hat überhandgenommen. Die Balance stimmt einfach nicht mehr.
BOARD:
Das Feedback deckt sich mit dem, was ich aus meiner Beratungspraxis von Mandanten im Finanzsektor höre. Die Regulierung geht zu oft am Kern der eigentlichen Risiken vorbei und mitunter sind Sicherheitsstandards in der Praxis höher, aber anders als von der Regulierung gefordert, was die Zusammenarbeit mit den Aufsichtsbehörden sehr schwerfällig und wenig praktikabel macht. Es gibt ja nunmehr verschiedene Arbeitsgruppen auf EU Ebene, insbesondere auch eine Taskforce der EZB, die sich mit der Vereinfachung der Regulatorik auseinandersetzt. Ist das ein erfolgsversprechender Weg?
Annette Messemer:
Die neuen Bestrebungen der EZB sind grundsätzlich sehr begrüßenswert. Allerdings ist aus meiner Sicht auch Wachsamkeit geboten, dass keine zusätzliche Regulierung entsteht. Es besteht die Befürchtung, dass lediglich der Bestand vereinfacht wird, ohne frisch zu prüfen, wo Dinge auch komplett weggelassen werden könnten. Die Frage ist auch, ob der aktuelle Ansatz zur „Simplification“ ausreichend ist, wenn man ein Auge auf die Entwicklungen in den USA wirft.
BOARD:
Bei der Société Générale sind Sie auch im US-Risikoausschuss vertreten, wodurch Sie die Lage und Risikostrategie in den USA aus erster Hand miterleben. Geraten wir im Vergleich zu den USA in einen Wettbewerbsnachteil? Wie erleben Sie die Unterschiede zwischen den USA und Europa?
Annette Messemer:
Was die Finanzwirtschaft betrifft, werden die regulatorischen Änderungen, welche zum Beispiel einige FED-Mitglieder eingeleitet haben, zu einem großen Druck auf die europäischen Regulatoren führen, selbst wenn man die Hauptinitiativen z.B. von der EZB zur Effizienzsteigerung berücksichtigt. Einige der neuen Schwerpunkte in den USA machen sehr viel Sinn.
Die US-Bankenaufseher sind fokussierter und manchmal auch früher an technologischen Entwicklungen dran, zum Beispiel im Hinblick auf zukünftige Risiken durch die globalen Fortschritte im Quantencomputing oder auch mit KI im Bereich Fraud. Ich halte zum Beispiel das Quantencomputing mit seinen sehr grundsätzlichen Auswirkungen auf die Verschlüsselungstechnologien für ein potentiell großes Risiko, nicht nur für die Finanzwirtschaft. Der Fokus auf solche großen Risiken geht durch eine Regulierung des formalistischen Kleinkleins verloren. Amerikanische Aufseher sind auch „tough“, die Aufsicht ist aber häufig schneller und zielgerichteter; man weiß besser, woran man ist. Mir gefällt auch, dass amerikanische Aufseher aufgeschlossener für persönlichen Kontakt sind. Die FED lädt zum Beispiel Verwaltungsräte der von ihr regulierten Institute einmal jährlich zu einem fachlichen Austausch ein, bei dem auch Mitglieder des FED-Boards in Washington teilnehmen. In Europa hat man eher den Eindruck, dass persönliche, informelle Kontakt unerwünscht sind. Für mich sind sie hilfreich für ein besseres gegenseitiges Verstehen. Noch heute helfen mir meine Erfahrungen, die ich „auf der anderen Seite“ bei der Abwicklung der WestLB gesammelt habe.
Allerdings ist es wichtig abzuwarten, wie sich das regulatorische Umfeld auf beiden Seiten des Teichs weiterentwickelt. Insbesondere auch im Hinblick auf einen neuen Chairman der FED; da wissen wir noch nicht, was uns erwartet.
BOARD:
Bleiben wir mal bei diesem internationalen Aspekt. Die Regulierung wird zunehmend als geopolitisches Instrument eingesetzt. Wie lässt sich für einen international agierenden Aufsichtsrat die Balance zwischen globaler Wettbewerbsfähigkeit und regionaler Regulierungsdichte finden?
Annette Messemer:
Der Einsatz der Regulatorik als geopolitisches Instrument wird durch die USA sehr entschieden verwendet; die USA haben diese „Waffe“ im Prinzip erfunden. Dies ist aber nicht vergleichbar mit der Art und Weise, wie diese in und von autoritären Systemen wie Russland oder China angewandt wird. Dort gibt es keine Rechtssicherheit für ausländische Unternehmen. Die chinesischen oder russischen Wirtschafts- und Finanzstrategien beschäftigen uns natürlich, wie zum Beispiel die Umgehung von Sanktionen und damit die Auswirkungen auf Geldwäscheprävention, oder generell regelkonformes Verhalten in der EU.
Im Hinblick auf die europäische Position organisiere ich mich zu einer Reihe von strategischen Themen im vorpolitischen Raum, sowohl in Deutschland als auch in Frankreich, um Europa zu stärken. Dies bedeutet konkret: das Vorantreiben der Savings- und Investment Union, die Sicherung von kritischen Mineralien oder den Schutz und Ausbau kritischer Infrastruktur. Wir brauchen größere und schlagkräftigere European Champions. Im Bereich der Industrie habe ich an einem der bislang größten Cross Border Mergers – dem französisch-italienischen Gesundheits- und Techkonzern EssilorLuxottica mitgearbeitet. Inzwischen ein globaler Champion mit über 140 Mrd. Marktkapitalisierung. Warum sollte uns das nicht auch in der Finanzbranche gelingen?
Das Kartellrecht sollte zum Beispiel stärker global und nicht so sehr EU-intern ausgelegt werden. Im Kontext der Savings- und Investmentunion und ähnlicher Projekte wäre ein A-la-carte-Ansatz wünschenswert. Anstatt zu versuchen, alle Länder an Bord zu holen, sollten einige Länder – wie Deutschland und Frankreich – voranbrechen. Man braucht in der Tat eine „Koalition der Willigen“, warum nicht auch außerhalb der Sicherheitspolitik?
BOARD:
Sie sind in mehreren französischen Unternehmen aktiv, die ESG stark priorisieren und sitzen selbst auch bei einzelnen Ihrer Mandate im ESG-Ausschuss. Wie gestaltet sich die Umsetzung der ESG-Vorgaben in den Unternehmen generell aus Ihrer Erfahrung und wo liegen die größten Schwierigkeiten? Welche Rolle sollte der Aufsichtsrat bei der Implementierung von ESG-Strategien einnehmen?
Annette Messemer:
Französische Gremien haben seit Jahren ein größeres Augenmerk auf ESG. Dort gibt es zum Beispiel seit über zehn Jahren ESG-Ausschüsse oder Verwaltungsratsmitglieder, die auf ESG-Themen fokussiert sind, sogenannter „Administrateur de référence ESG“. Frankreich hat die CSRD-Richtlinie bereits 2023 in nationales Recht umgesetzt – im Gegensatz zu Deutschland. Allerdings halte ich dezidierte ESG-Ausschüsse inzwischen für überholt. ESG-Themen gehören für mich aktuell entweder in den Strategieausschuss oder in den Gesamtaufsichtsrat. Die Kontrolle über die Berichterstattung zu ESG-Themen sollte in den Prüfungs- und Risikoausschüssen liegen. Die Umsetzung liegt bereits einzig und allein beim Management, häufig unter der Leitung eines Chief Sustainability Officer`s, der bzw. die häufig auch auf der Hauptversammlung auftreten und berichten, was in dem Bereich gemacht wird.
Leider hat sich dieser wichtige Themenkomplex inzwischen zu einem bürokratischen Monster entwickelt. Dieser Trend wurde nicht zuletzt von den Wirtschaftsprüfern beflügelt, die das Thema als neues Geschäftsfeld entdeckt haben. Ehrlich gefragt: wer liest 500 Seiten plus Berichte schon freiwillig? Wir müssen zu einem vernünftigen Berichtswesen kommen – weniger wäre mehr. Es braucht stärker den „Tone from the Top“ sowie klare Ziele und Verantwortlichkeiten des Managements gegenüber den verschiedenen Stakeholdern eines Unternehmens. Das ist für mich wichtiger als das Design und die Kontrolle kleinteiliger Prozesse.
Ein großes Problem ist auch, dass viele ESG-Berater oder Experten weit weg von der Realwirtschaft sind. Sie haben keine Vorstellung davon, was die Umsetzung bedeutet. Beispielsweise sind die Produktionskapazitäten für große Transformatoren, die für Offshore-Windparks benötigt werden, weltweit auf die nächsten Jahre ausgebucht. Auch Gasturbinen-Orderbücher sind für viele Jahre voll. Die Realität solcher Lieferengpässe zum Beispiel für den weiteren Ausbau der Energienetzinfrastruktur wird ignoriert. Für mich ist es sehr hilfreich in Aufsichtsgremien sowohl von Finanzinstituten als auch von Industrieunternehmen zu sitzen.
BOARD:
Cyberrisiken sind zunehmend auch ein Thema für Aufsichtsräte. Wie wird dieses Thema in französischen Boards aktuell behandelt? Wie stellen Sie im Aufsichtsrat sicher, dass die Cybersicherheit nicht nur eine technische, sondern eine strategische Priorität im gesamten Unternehmen ist?
Annette Messemer:
Es gibt keinen Unterschied in der Behandlung dieses Themas zwischen deutschen und französischen Gremien. Das zieht sich zusammen mit KI wie ein roter Faden durch alle strategischen Themen und das Risikomanagement. In Großkonzernen zählt Cybersicherheit seit Jahren sowohl zu den strategischen als auch zu den technischen Prioritäten. Dies spiegelt sich in der Häufigkeit und Intensität der Behandlung wider. Bei der Société Generale haben wir in diesem Jahr zum Beispiel im Prüfungs- und Risikoausschuss auch einen zweitägigen Deep Dive vor Ort bei den Kollegen in den Technologieabteilungen gemacht. Diese Priorität schlägt sich auch in einer Erweiterung des Profils an Aufsichtsräten nieder: Es werden gezielt Aufsichtsräte gesucht, die Know-how aus dem Bereich mitbringen.
Themen wie Quantencomputing stellen, wie gesagt, ein großes Risiko dar, besonders für Banken. Es ist aber auch wichtig, bei KI und Machine Learning nicht nur auf die Risiken, sondern auch auf die Chancen zu schauen. In der EU beschränken meiner Meinung nach AI und Data Acts noch zu sehr Innovationen. Dies betrifft nicht nur Banken, sondern auch junge Unternehmen, die schnell in die USA abwandern, weil dort der Zugang zu Daten und damit die Wachstumsmöglichkeiten größer sind. Das ist schade für unsere Wirtschaft.
BOARD:
Sie engagieren sich auch für Diversität in Spitzengremien. Wie weit sind deutsche und französische Unternehmen in dieser Hinsicht und warum ist Diversität in Gremien in Deutschland immer noch so schwierig in der Umsetzung. Was machen die Franzosen besser?
Annette Messemer:
Ich finde französische Gremien in der Tat weiter beim Thema Diversität. In Frankreich besteht seit 2011 eine 40%-Frauenquote für Verwaltungsräte. Aber auch ganz praktisch sind die Franzosen weiter: Die Kinderbetreuung ist viel besser geregelt, und die Berufstätigkeit von Frauen ist, zumindest in Metropolregionen, weit verbreitet. Es ist allerdings traurig zu sehen, dass die Repräsentanz von Frauen in Führungsgremien immer noch ein großes Thema ist und dass sich bestimmte Verhaltensweisen – nicht nur in Deutschland, sondern auch in den USA und Frankreich – diesbezüglich noch nicht geändert haben. Mein Schwerpunkt liegt in Zukunft allerdings eher im Bereich der sozialen Chancengerechtigkeit, wenn auch nie zulasten von Qualifikation.
In diesem Zusammenhang eine persönliche Beobachtung: Im Risikoausschuss der Société Générale sind wir fast ein All-Women-Team – nur der Vorsitzende ist ein Mann. Für alle weiblichen Mitglieder ein ungewöhnliches Set-Up: es ist ungewohnt in der Mehrheit zu sein und einen „Hahn im Korb“ zu haben. Es hält mir den Spiegel vor, wie sehr ich durch jahrzehntelanges Arbeiten geprägt worden bin.
BOARD:
Würden weiterreichende Quoten aus Ihrer Sicht helfen?
Annette Messemer:
Nein, bloß nicht. Ich bin gegen noch mehr Quoten. Die Rahmenbedingungen für eine Karriere von „Außenseitern“ – wenn ich das einmal so sagen darf – sind gegeben. Ich würde Karriereaspirantinnen eher raten, Natur- und Ingenieurswissenschaften zu studieren und bewusst in Männerdomänen zu arbeiten. Jedes Unternehmen sucht talentierte und ehrgeizige Talente, besonders wenn sie für eine Sache brennen. Generell ist es wichtig, dass es Vorbilder gibt – auch für Männer! Ambitionierte junge Menschen arbeiten lieber in einem anregenden Umfeld – davon bin ich fest überzeugt.
Es gilt inzwischen ja auch für Männer die Frage, ob man überhaupt Karriere machen will und wie hart man bereit ist zu arbeiten. Um in eine Spitzenfunktion zu kommen, muss die Leistungsbereitschaft und der Einsatz überdurchschnittlich sein. Allerdings schließt sich Teilzeit und überdurchschnittliches Engagement nicht unbedingt aus.
BOARD:
Was würden Sie jungen Führungskräften raten, die sich für eine Tätigkeit im Aufsichtsrat interessieren?
Annette Messemer:
Zunächst ist es wichtig, dass man eine Karriere im Vorstand oder im erweiterten Vorstand nachzuweisen hat. Ohne diese hat man keine Kredibilität gegenüber anderen Führungskräften – Ausnahmen gibt es für Personen aus dem Dienstleistungsbereich, aber auch hier ist Führungsverantwortung wichtig. Was die Kompetenzen angeht, sind künftig insbesondere Technologiekompetenz und Führungsqualitäten gefragt. Sachkompetenz ist die Basis, den Unterschied im erfolgreichen Arbeiten machen Persönlichkeit und Führungsqualitäten. Empathie und „Soft Skills“ sind nach wie vor sehr wichtig. Im Verwaltungsrat ist die Arbeit viel subtiler als im Vorstand. Daher sind empathische Fähigkeiten dort wichtig, vielleicht sogar wichtiger als im Vorstand, wo Konflikte auch mal direkt ausgetragen werden.
BOARD:
Vielen Dank für das Gespräch, Frau Dr. Messemer.
