BOARD
Herr Putzhammer, warum war jetzt der richtige Zeitpunkt für diese Studie – und warum ist sie gerade für Aufsichtsräte relevant?
Fritz Putzhammer
Wir erleben eine Phase tiefgreifender struktureller Veränderungen. Viele Unternehmen reagieren darauf mit kurzfristiger Kostenoptimierung oder Effizienzprogrammen. Das ist verständlich, aber nicht ausreichend. Unsere Studie setzt einen anderen Fokus: Sie fragt nach dem Kern der unternehmerischen Wertschöpfung – dem Geschäftsmodell. Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Nachhaltigkeit sind keine isolierten Themen. Sie greifen im Geschäftsmodell ineinander.
Für Aufsichtsräte ist das hochrelevant. Ihre Aufgabe ist es, nicht nur Performance zu überwachen, sondern die langfristige Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Wer Geschäftsmodelle nicht systematisch auf Transformationsfähigkeit, Nachhaltigkeitsintegration und Krisenrobustheit prüft, läuft Gefahr, strategische Risiken zu übersehen. Mit der „Dreifach-Dividende“ bieten wir einen Bezugsrahmen, der strategische Aufsicht konkretisiert.
BOARD
Herr Professor Lüdeke-Freund, Sie sprechen von einer „Dreifach-Dividende“. Was genau meinen Sie damit?
Florian Lüdeke-Freund
Wenn wir über die Vorteile nachhaltigen Wirtschaftens sprechen, wird häufig auf den klassischen „Business Case“ verwiesen. Also die Frage: Wie können Nachhaltigkeitsmaßnahmen – etwa grünere Produkte – direkt zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen? Das ist absolut berechtigt, greift aber oft zu kurz. Denn dieser Blick fokussiert vor allem kurzfristige Win-win-Potenziale. Was dabei leicht aus dem Blick gerät, ist, dass zukunftsfähige Geschäftsmodelle einen breiteren Horizont brauchen – sowohl thematisch als auch zeitlich. Wir verstehen Wettbewerbsfähigkeit als die Fähigkeit eines Unternehmens, dauerhaft Mehrwert zu schaffen, sich an Veränderungen anzupassen und seine Ressourcen effektiv einzusetzen. Und genau hier setzt die Geschäftsmodelltransformation an.
Unsere empirischen Ergebnisse zeigen sehr klar: Je stärker Unternehmen ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln oder transformieren, desto stärker verankern sie Nachhaltigkeit – und umgekehrt. Geschäftsmodelltransformation und nachhaltiges Wirtschaften gehen also Hand in Hand. Das ist entscheidend, weil genau daraus Resilienz entsteht. Über das Geschäftsmodell reagieren Unternehmen auf den aktuellen Wettbewerb. Und durch die gezielte Berücksichtigung ökologischer und sozialer Entwicklungen vermeiden sie Risiken und bauen Anpassungsfähigkeit für die Zukunft auf.
Dieses Zusammenspiel – aus Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Nachhaltigkeit – bezeichnen wir als „Dreifach-Dividende“. Sie erweitert den klassischen Business Case und zeigt, dass nachhaltige Geschäftsmodelltransformation nicht nur kurzfristige Vorteile bringt, sondern die Grundlage für langfristige Stabilität und Zukunftsfähigkeit schafft. Für Aufsichtsräte bedeutet das ganz konkret: Die zentrale Frage ist nicht, ob Nachhaltigkeit oder Wettbewerbsfähigkeit verfolgt wird – sondern ob beides systematisch miteinander verbunden wird. Genau darin liegt das eigentliche Potenzial für mehr Resilienz.
BOARD
Was zeigt Ihre empirische Untersuchung zum Stand der Geschäftsmodelltransformation in Deutschland?
Florian Lüdeke-Freund
Unsere Studie zeigt ein klares Bild: Die Transformation hat begonnen. Das Potenzial zur nachhaltigen Weiterentwicklung deutscher Geschäftsmodelle ist aber noch lange nicht ausgeschöpft. Mit dem sogenannten NGMT-Reifegrad messen wir hierbei auf einer Skala von 0 bis 1, wie weit Unternehmen ihre Geschäftsmodelle transformiert und dabei Nachhaltigkeit berücksichtigt haben. Der Durchschnitt liegt bei 0,38 – das weist auf eine erhebliche Transformationsreserve hin. Wir sehen hierbei unterschiedliche Unternehmenstypen, von Basisunternehmen bis hin zu wenigen Transformatoren an der Spitze.
Besonders wichtig ist: Es gibt eine signifikante Korrelation – je stärker Unternehmen ihre Geschäftsmodelle transformieren, desto stärker verankern sie auch Nachhaltigkeit. Und umgekehrt. Zugleich zeigt sich, dass für mehr als die Hälfte der Unternehmen Nachhaltigkeit bereits ein Treiber für die Veränderungen des eigenen Geschäftsmodells war.
BOARD
Welche Faktoren unterscheiden Unternehmen mit einem hohen Reifegrad von den anderen?
Florian Lüdeke-Freund
Unsere Analyse zeigt, dass Unternehmen mit hohem Reifegrad sich weniger durch ihre Größe oder Branche unterscheiden, sondern vor allem durch vier Fähigkeiten.
Erstens ein proaktives Stakeholdermanagement, das gesellschaftlich relevante Gruppen wie z.B. die Zivilgesellschaft, NGOs aber auch Banken und Investoren einbezieht.
Zweitens eine ausgeprägte Lern- und Veränderungsbereitschaft, also der konstruktive Umgang mit internen und externen Impulsen wie z.B. Veränderungen, die seitens der Geschäftsführung getrieben werden oder politisch und regulatorische Einflüsse.
Drittens die Fähigkeit, nachhaltigkeitsbezogene Entwicklungen als Chancen zu interpretieren. Hierbei werden z.B. Entwicklungen im Zusammenhang mit dem nachhaltigen Kapitalmarkt oder der Kreislaufwirtschaft nicht als Risiko, sondern als Chance interpretiert.
Und viertens eine hohe Veränderungskompetenz, die sich in Innovation und echter Geschäftsmodelltransformation zeigt. Zum Beispiel dadurch, dass echte Veränderungen im Kerngeschäft oder auch Experimente mit Spin-Offs gibt.
Diese vier Fähigkeiten machen letztlich den statistisch belegten Unterschied. Hieraus leitet sich eine weitere Prüffrage für Aufsichtsräte ab: Hat das Unternehmen die Fähigkeiten für die Dreifach-Dividende im Blick und arbeitet es aktiv an deren Entwicklung und Verbesserung?
BOARD
Was heißt das konkret für die Rolle des Aufsichtsrats?
Fritz Putzhammer
Für Aufsichtsräte bedeutet das zunächst, den Blick zu weiten. Es reicht nicht mehr aus, Strategie, Risikoberichte und ESG-Kennzahlen getrennt voneinander zu betrachten. Der zentrale Prüfstein ist das Geschäftsmodell selbst. Seine Transformationsfähigkeit, seine strukturelle Robustheit und seine Fähigkeit, Nachhaltigkeit strategisch zu integrieren. Konkret heißt das: Der Aufsichtsrat sollte regelmäßig hinterfragen, wie zukunftsfähig die Wertschöpfungslogik des Unternehmens wirklich ist. Die genannten vier Fähigkeiten können hierbei einen guten ersten Betrachtungsrahmen bieten. Wichtig hierbei ist, dass der Aspekt der Nachhaltigkeit nicht isoliert im ESG-Compliance Kontext verbleiben darf. Wenn Nachhaltigkeit empirisch mit Transformationsfähigkeit und Wettbewerbsstärke korreliert, dann ist sie ein strategischer Hebel. Die Frage lautet daher nicht: „Erfüllen wir regulatorische Anforderungen?“, sondern: „Wie nutzen wir Nachhaltigkeit zur Stärkung unseres Geschäftsmodells?“
Und schließlich geht es um Kultur und Impulsfähigkeit. Unternehmen mit höherem Reifegrad interpretieren externe Impulse (etwa regulatorische Anforderungen oder gesellschaftliche Erwartungen) eher als Chance, denn als Bedrohung. Aufsichtsräte haben hier eine wichtige Rolle: Sie können durch gezielte Fragen und strategische Impulse dazu beitragen, eine solche konstruktive Haltung zu fördern. Kurz gesagt: Geschäftsmodellaufsicht ist Zukunftsaufsicht. Wer als Aufsichtsrat systematisch die Transformationsfähigkeit, die Nachhaltigkeitsintegration und die strukturelle Resilienz des Geschäftsmodells adressiert, leistet einen zentralen Beitrag zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
BOARD
Viele Unternehmen sehen Regulierung als Hemmnis. Ihre Studie kommt zu einem differenzierteren Bild. Warum?
Fritz Putzhammer
Unsere Daten zeigen hier ein interessantes Spannungsfeld: Rückblickend bewerten viele Unternehmen Politik und Regulierung als ein Hemmnis vergangener Veränderungen. Zukunftsbezogen hingegen erkennen über 80 Prozent an, dass verlässliche regulatorische Rahmenbedingungen eine zentrale Rolle für Transformation spielen müssen. Der entscheidende Unterschied liegt weniger in der Regulierung selbst als in ihrer strategischen Interpretation. Unternehmen mit höherem Reifegrad neigen dazu, regulatorische Entwicklungen nicht primär als Belastung, sondern als Orientierungssignal und Chancenpotenzial zu verstehen.
Regulierung schafft zunächst einmal Planungssicherheit. Klare und verlässliche Ziele, z.B. in der Dekarbonisierung oder bei Lieferkettenstandards, reduzieren strategische Unsicherheit und definieren somit ein Spielfeld, auf dem sich Wettbewerb entfalten kann. Wer frühzeitig investiert und sich an neue Standards anpasst, kann sich Wettbewerbsvorteile sichern, während andere noch zögern. Während manche Unternehmen in der Nachhaltigkeitsberichterstattung eine reine Compliance-Aufgabe sehen mögen, können umsichtige Akteure die gewonnen Daten als strategischen Hebel nutzen, etwa für das interne Risikomanagement, die Kommunikation mit dem Kunden oder die Mittelbeschaffung am Kapitalmarkt. Natürlich erzeugt Regulierung Kosten und Anpassungsdruck. Aber aus Governance-Perspektive ist entscheidend, ob das Unternehmen eine defensive Haltung einnimmt oder regulatorische Trends aktiv in seine Geschäftsmodellentwicklung integriert.
BOARD
Ist ein Zurückdrehen von Nachhaltigkeitsbemühungen angesichts wirtschaftlicher Unsicherheiten ein realistisches Szenario?
Fritz Putzhammer
Kurzfristig mag die Versuchung bestehen, Investitionen zurückzustellen. Strategisch wäre das jedoch ein Fehler. Unsere Daten zeigen klar: Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit gehen empirisch Hand in Hand. Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell strategisch weiterentwickeln, sind häufig diejenigen, die Nachhaltigkeit nicht als Zusatzaufgabe behandeln, sondern als Teil ihrer Wertschöpfungslogik. Und genau diese Unternehmen sind in der Regel auch besser aufgestellt, um Krisen zu bewältigen, weil sie anpassungsfähiger sind. Ein „Zurückdrehen“ wäre deshalb weniger eine Einsparung als eine Verschiebung von Kosten in die Zukunft – und zwar häufig zu höheren Kosten. Wer notwendige Transformation vertagt, verliert Zeit, Kompetenzen und Marktzugang. Gerade in Bereichen wie Energie, Materialeffizienz, Kreislaufwirtschaft oder Lieferkettenrobustheit sind viele Investitionen heute auch ganz handfeste Resilienzmaßnahmen: Sie reduzieren Abhängigkeiten, stabilisieren Prozesse und mindern Risikoexposition.
Hinzu kommt: Die Treiber für Nachhaltigkeit sind längst nicht mehr ausschließlich normativ oder reputationsgetrieben. Sie sind strukturell. Kapitalmärkte, Kundenanforderungen, öffentliche Beschaffung, aber auch der Arbeitsmarkt wirken in Richtung Nachhaltigkeitsintegration. Unternehmen, die erkennbar hinter Standards zurückfallen, riskieren Finanzierungskosten, Marktanteile oder Attraktivität als Arbeitgeber. Genau deshalb kommt Aufsichtsräten eine Schlüsselrolle zu. Sie müssen helfen, kurzfristige Volatilität von langfristiger Wertschöpfungslogik zu trennen. Die Frage sollte nicht lauten: „Welche Nachhaltigkeitsprojekte können wir streichen?“, sondern: „Welche Transformationsbausteine sind zentral für Zukunftsfähigkeit – und wie priorisieren wir sie so, dass sie auch ökonomisch tragfähig sind?“
BOARD
Herr Professor Lüdeke-Freund, wenn Sie eine zentrale Empfehlung formulieren müssten – wie sollten Unternehmen jetzt handeln?
Florian Lüdeke-Freund
Die zentrale Empfehlung ist: Unternehmen sollten ihr Geschäftsmodell konsequent ins Zentrum stellen und aktiv weiterentwickeln. Wichtig ist dabei, nicht nur auf äußeren Druck zu reagieren, sondern die Transformation proaktiv zu gestalten – und Nachhaltigkeit als strategische Ressource zu begreifen, nicht als Zusatzaufgabe. Das Zielbild ist die Dreifach-Dividende aus Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Nachhaltigkeit. Und der Weg dorthin führt über den gezielten Aufbau der vier zentralen Fähigkeiten – also besseres Stakeholdermanagement, mehr Lern- und Veränderungsbereitschaft, ein chancenorientiertes Denken und echte Innovations- und Veränderungskompetenz. So lassen sich die vorhandenen Transformationsreserven systematisch erschließen.
Was Aufsichtsräte aus der Studie mitnehmen können:
Die Ergebnisse der Studie machen deutlich: Geschäftsmodelltransformation ist kein operatives Detailthema, sondern Kern strategischer Aufsicht. Der durchschnittliche Reifegrad von 0,38 zeigt, dass die Mehrheit der Unternehmen bereits erste Schritte unternommen hat – zugleich bestehen in der deutschen Realwirtschaft erhebliche Transformationsreserven.
Besonders relevant ist dabei der empirische Befund, dass Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit positiv korreliert sind. Unternehmen, die ihre Geschäftsmodelle aktiv weiterentwickeln, verankern Nachhaltigkeit stärker – und schaffen damit zugleich die Grundlage für höhere Resilienz. Resilienz entsteht nicht durch defensive Risikovermeidung, sondern durch Transformationsfähigkeit.
Für Aufsichtsräte bedeutet das: Die Diskussion über Nachhaltigkeit darf nicht isoliert im ESG-Kontext verbleiben. Sie gehört in die strategische Auseinandersetzung mit dem Geschäftsmodell selbst. Wer Zukunftsfähigkeit ernst nimmt, muss die strukturelle Robustheit, Anpassungsfähigkeit und Nachhaltigkeitsintegration des Geschäftsmodells regelmäßig hinterfragen.
Vier zentrale Governance-Fragen sollten dabei leitend sein:
1. Wie belastbar ist unser Geschäftsmodell unter Stress – geopolitisch, regulatorisch, technologisch?
2. Welche Stakeholderwirkungen erzeugt unsere Wertschöpfung – und wie wirken diese auf unsere langfristige Legitimität?
3. Deuten wir regulatorische und gesellschaftliche Entwicklungen primär als Risiko – oder erkennen wir darin strategische Chancen?
4. Ist unsere Innovationsintensität ausreichend transformativ – oder beschränkt sie sich auf inkrementelle Verbesserungen?
Die strategische Herausforderung liegt darin, vom ESG-Reporting zur Geschäftsmodellaufsicht zu gelangen und die Dreifach-Dividende aus Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Nachhaltigkeit bewusst anzusteuern.
Das Interview finden Sie neben den anderen vollständigen Artikeln im Archiv der BOARD 2/2026.
