Peter Ruhwedel:
Liebe Frau Dr. Bortenlänger, Sie verfügen über umfangreiche Erfahrung als Aufsichtsratsmitglied in verschiedenen Branchen. Wie würden Sie einer jungen Führungskraft erklären, was einen wirklich effektiven Aufsichtsrat ausmacht?
Christine Bortenlänger:
Effektivität im Rahmen der Aufsichtsratsarbeit bedeutet, dass das Gremium seine gesetzlichen und strategischen Aufgaben nicht nur formal erfüllt, sondern substanziell zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens beiträgt. Es geht also um Wirkung, nicht nur um das Abarbeiten von Formalien. Ein effektiver Aufsichtsrat ist viel mehr als ein Kontrollorgan – er muss den Vorstand beraten und andere Sichtweisen einbringen. Dazu braucht es Vielfalt in Kompetenzen und Perspektiven, klare Rollenverständnisse, eine offene Diskussionskultur und ein gemeinsames Verständnis für die strategische Ausrichtung des Unternehmens.
Peter Ruhwedel:
Die Corporate Governance-Kommission betont neuerdings die Rolle des Aufsichtsrats als „strategischer Sparringspartner“ des Vorstands. Ist das aus Ihrer Sicht eine sinnvolle Entwicklung oder sehen Sie Risiken?
Christine Bortenlänger:
Ich halte diese Entwicklung für absolut notwendig. Die Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen – sei es Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder geopolitische Unsicherheiten – verlangen nach einem Aufsichtsrat, der mitdenkt und mitgestaltet.
Peter Ruhwedel:
Wo ziehen Sie persönlich die Grenze zwischen konstruktiver strategischer Beratung und unzulässiger Einmischung?
Christine Bortenlänger:
Aufsichtsräte müssen die operative Verantwortung des Vorstands respektieren. Strategische Beratung bedeutet daher, Fragen zu stellen, Szenarien zu diskutieren und Impulse zu geben – nicht, operative Vorgaben zu machen. Entscheidend ist eine Kultur des gegenseitigen Respekts und, wie bereits gesagt, ein klares Rollenverständnis.
Peter Ruhwedel:
Sehen Sie hier auch als Prüfungsausschussvorsitzende eine besondere Verantwortung?
Christine Bortenlänger:
Als Vorsitzende des Prüfungsausschusses kann ich natürlich viel beitragen. Der Prüfungsausschuss hat die finanzielle und risikoseitige Grundlage für strategische Entscheidungen im Blick. Wir stellen sicher, dass der Vorstand auf soliden Zahlen agiert, Risiken richtig einschätzt und transparent kommuniziert. Hier verstehe ich meine Rolle auch darin, kritisch nachzufragen – immer mit dem Ziel, zusammen mit dem Vorstand die richtige Richtung für das Unternehmen zu finden.
Peter Ruhwedel:
Sie haben in verschiedenen Gremien erlebt, wie unterschiedlich Aufsichtsräte funktionieren. Woran liegt es Ihrer Erfahrung nach, dass manche Aufsichtsräte deutlich wirkungsvoller sind als andere?
Christine Bortenlänger:
Das liegt oft an der Zusammensetzung und der Führung des Gremiums. Diversität – fachlich, persönlich und kulturell – ist ein Erfolgsfaktor. Ebenso wichtig scheint mir die Fähigkeit, konstruktiv zu streiten. Ein zu sehr am Konsens ausgerichtetes Gremium bleibt hinter seinen Möglichkeiten zurück. Und nicht zuletzt: Die Qualität des Vorsitzes macht einen großen Unterschied. Der oder die Vorsitzende gibt den Takt vor, moderiert, bringt zusammen und setzt Impulse. Gute Führung schafft Klarheit, Struktur und eine offene Diskussionskultur und prägt damit die Leistungsfähigkeit des Gremiums.
Peter Ruhwedel:
Gibt es so etwas wie „Hochleistungs-Aufsichtsräte“ – und wenn ja, was zeichnet sie aus?
Christine Bortenlänger:
Das ist ein interessanter Begriff, das High Performance Board. Ja, die gibt es. Nach meiner Erfahrung zeichnen sie sich durch eine starke strategische Kompetenz und eine wirklich vertrauensvolle Zusammenarbeit aus. Und sie sind lernfähig. Sie reflektieren regelmäßig, wie gut sie arbeiten, und sind bereit, sich ständig weiterzuentwickeln.
Peter Ruhwedel:
Wo sehen Sie die größten Schwachstellen in der deutschen Aufsichtsratslandschaft?
Christine Bortenlänger:
Die Aufsichtsratsarbeit ist zu stark reguliert. Wiederkehrende Formalien, die aus rechtlichen Gründen einzuhalten sind, prägen die Sitzungsabläufe. Eine weitere Schwachstelle ist die teilweise noch mangelnde Diversität – weniger im Hinblick auf Geschlecht, sondern mehr auf Alter und Erfahrungshintergrund. Zudem fehlt es manchmal an einer systematischen Weiterentwicklung der Gremienarbeit und an einer offenen Feedbackkultur.
Peter Ruhwedel:
Heute werden Aufsichtsräte ja fast überall evaluiert, trotzdem ist die Qualität der Gremienarbeit sehr unterschiedlich. Wo sehen Sie die größten Hebel, um die Arbeit von Aufsichtsräten in Deutschland wirklich besser zu machen?
Christine Bortenlänger:
Evaluierungen sind ein guter Anfang, aber sie müssen ernst genommen und in konkrete Maßnahmen überführt werden. Der Form halber durchgeführte Selbstbeurteilungen, die ein Abarbeiten von Checklisten bedeuten, bringen das Gremium nicht weiter. Entscheidend können externe Impulse sein und eine Kultur, die offenes Feedback als Lern- und Veränderungschance begreift. Auch die Auswahlprozesse für neue Mitglieder sollten stärker auf noch fehlende Kompetenzen und die gesamte Teamdynamik ausgerichtet sein.
Peter Ruhwedel:
Ist das deutsche System mit der Mitbestimmung überhaupt dafür gemacht, dass echte Teamarbeit im Aufsichtsrat entsteht?
Christine Bortenlänger:
Die Mitbestimmung sehe ich nicht als Hindernis, sondern als Chance. Sie bringt zusätzliche Perspektiven ins Gremium und fördert die Akzeptanz von Entscheidungen. Voraussetzung ist, dass alle Mitglieder – unabhängig von ihrer Herkunft – den gemeinsamen Auftrag des Aufsichtsrats im Sinne des Unternehmens verstehen und leben.
Peter Ruhwedel:
Künstliche Intelligenz und digitale Tools halten zunehmend Einzug in Unternehmen. Welche Auswirkungen sehen Sie auf die Aufsichtsratsarbeit?
Christine Bortenlänger:
KI verändert viele Geschäftsmodelle fundamental – das muss der Aufsichtsrat verstehen und begleiten. Gleichzeitig bieten digitale Tools große Chancen für die eigene Arbeit: bessere Informationsaufbereitung, effizientere und sichere Kommunikation, datenbasierte Entscheidungsfindung. Voraussetzung ist, dass die Mitglieder des Aufsichtsrats die nötige digitale Kompetenz mitbringen und sich kontinuierlich weiterbilden.
Peter Ruhwedel:
Welche Themen sollten zwingend auf der Agenda jedes modernen Aufsichtsrats stehen?
Christine Bortenlänger:
Aus meiner Sicht gehören vier Themen unbedingt auf die Agenda.
Erstens: die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells. Der Aufsichtsrat sollte regelmäßig prüfen, ob das Unternehmen strategisch richtig aufgestellt ist. ESG spielt dabei eine wichtige Rolle – nicht als Pflichtübung, sondern als möglicher Treiber für Reputation, Kapitalzugang und Innovation.
Zweitens: die digitale Transformation und der Einsatz von KI. Das ist kein reines Überwachungsthema, sondern ein echter strategischer Hebel. Der Aufsichtsrat muss verstehen, wie digitale Technologien Geschäftsmodelle verändern.
Drittens: Resilienz und geopolitische Risiken. Angesichts globaler Unsicherheiten, gestörter Lieferketten und neuer Regulierung muss der Aufsichtsrat aktiv begleiten, wie anpassungsfähig und krisenfest das Unternehmen ist.
Und viertens: Selbstreflexion und Weiterentwicklung des Gremiums. Ein leistungsfähiger Aufsichtsrat arbeitet auch an sich selbst – durch regelmäßige Evaluation, Kompetenzaufbau und eine echte Lernkultur.
Denn am Ende geht es darum, dass Aufsichtsräte als echtes Hochleistungsteam zusammenarbeiten.
Peter Ruhwedel:
Vielen Dank für das Gespräch, Frau Dr. Bortenlänger.
