BOARD:
Liebe Frau Müller, Sie haben umfassende Erfahrungen in unterschiedlichen politischen und gemeinnützigen Gremien sowie Aufsichtsräten großer, börsennotierter Gesellschaften. Was ist für Sie der gemeinsame Kern in der Gremienarbeit?
Hildegard Müller:
Am Ende sind es überall Menschen und Organisationen, die Dinge voranbringen wollen – aus idealistischen Motiven oder aus einem Verantwortungs- und Geschäftsbewusstsein heraus. In allen Kontexten habe ich viele engagierte, kreative und sehr motivierte Menschen erlebt, die mit großem persönlichem Einsatz versuchen, aus komplexen Situationen tragfähige Lösungen zu entwickeln.
Zugleich geht es in allen diesen Welten um Entscheidungen und Mehrheiten, wenn auch in unterschiedlicher Form. In der Politik braucht es Stimmenmehrheiten, im Unternehmenskontext vor allem Überzeugungskraft nach innen und außen. Die Mechanismen unterscheiden sich, aber sie kreisen stets um die Frage, wie Entscheidungen zustande kommen und nachhaltig getragen werden.
BOARD:
Machtfragen spielen dabei also in allen Kontexten eine Rolle?
Hildegard Müller:
Ja. Und ich würde Macht auf jeden Fall auch nicht per se negativ verstehen. Entscheidungen müssen getroffen werden, und angesichts der heutigen Komplexität sollten sie nicht eindimensional gefällt werden. Gute Unternehmensführung und gute Politik zeigen sich darin, Zusammenhänge mitzudenken und den eigenen Zweck in einen größeren Rahmen einzuordnen. Wer die Perspektive des Gegenübers, bestehende Zwänge und den weiteren Kontext ernst nimmt, erhöht die Qualität von Entscheidungen und die Chance, tragfähige Mehrheiten zu erzielen.
BOARD:
Was unterscheidet aus Ihrer Sicht die Governance Logik in Politik, Ehrenamt und Aufsichtsräten am stärksten?
Hildegard Müller:
Governance ist in allen Bereichen wichtig. Auch wenn die Details unterschiedlich sind, ist die Grundidee überall ähnlich: nachvollziehbare und transparente Entscheidungsprozesse, ein sorgfältiger Umgang mit anvertrauten Ressourcen und Verantwortung gegenüber den jeweiligen Anspruchsgruppen – Wählerinnen und Wählern, Aktionärinnen und Aktionären sowie natürlich auch den Mitarbeitenden. Governance gibt dafür ein verlässliches Gerüst. Einen Rechts- und zugleich einen Vertrauensrahmen, in dem man sich bewegt. Ein wesentlicher Unterschied liegt in der Rolle der Öffentlichkeit. Politik steht unter deutlich stärkerer, oft verkürzender Beobachtung – auch durch Social Media. In der Politik kann Öffentlichkeit zudem als Instrument der Auseinandersetzung dienen, bis hin zu persönlichen Angriffen. Unternehmen sind davon nicht frei, haben aber häufiger geschützte Diskursräume.
BOARD:
Sie sprechen Vertrauen als zentralen Punkt an. Wie hängt das mit Governance zusammen?
Hildegard Müller:
Ich halte Vertrauen für zentral und erlebe, dass mangelndes Vertrauen häufig dazu führt, dass man glaubt, alles über Vorgaben und Regulierung steuern zu müssen. Das gilt im Verhältnis zwischen Politik und Wirtschaft ebenso wie in anderen Kontexten. Gleichzeitig kann transparente Governance genau der Rahmen sein, in dem Vertrauen aufgebaut wird – weil Regeln und Prozesse Orientierung geben, Verantwortung klären und Verlässlichkeit schaffen.
BOARD:
Was tun Sie konkret, um Vertrauen aufzubauen?
Hildegard Müller:
Vertrauen ist kein Automatismus. Man muss sich bewusst machen, dass es nicht „einfach da“ ist, sondern hergestellt werden muss. In einem Gremium beginnt das für mich mit einem guten Onboarding. Und zwar nicht nur im Sinne von Prozessen, Strukturen oder Kennzahlen, sondern als bewusster Aufbau einer gemeinsamen Arbeitsbasis. Dazu gehört etwa, Erwartungen auszutauschen: Wie arbeiten wir? Welche Informationsformate braucht jede und jeder Einzelne? Welche Art von Vorbereitung ist üblich? Wenn man das ausspricht, gibt man dem Gegenüber überhaupt erst eine Chance, die eigene Arbeitsweise kennenzulernen. Und je klarer das am Anfang ist, desto leichter wird es später.
BOARD:
Wo sehen Sie typische Bruchstellen, wenn diese Erwartungen nicht geklärt werden?
Hildegard Müller:
Viele Konflikte entstehen genau dann, wenn solche Dinge nicht besprochen werden. Ein „einfaches“ Beispiel: Der eine arbeitet „PowerPoint-orientiert“, der andere braucht eine schriftliche Vorlage. Wenn das nicht geklärt ist, entstehen Missverständnisse und irgendwann wird daraus ein Konflikt, obwohl es eigentlich nur unterschiedliche Arbeitsstile sind. Deshalb ist es aus meiner Sicht eine Stärke, Fragen offen zu stellen: Welche Erwartungshaltungen gibt es? Welche Ziele haben wir und haben wir vielleicht unterschiedliche Zeithorizonte?
BOARD:
Gleichzeitig werden Aspekte der Zusammenarbeit und Diskussionskultur in Aufsichtsräten selten als bewusster Erfolgsfaktor gesehen. Warum ist das so?
Hildegard Müller:
Weil die Ansprache häufig nicht als Zeichen von Stärke gilt, sondern leider von einigen eher noch als Zeichen von Schwäche. Viele denken: „Das ist kein harter Erfolgsfaktor“. Hinzu kommt die Annahme, dass die Menschen im Aufsichtsrat doch „alle ähnlich ticken“. Schließlich haben viele ähnliche Stationen, kennen Ausschüsse, kennen Prozesse. Aber gerade deshalb werden Unterschiede in Arbeitsstilen, Erwartungen und Dynamiken leicht unterschätzt.
BOARD:
Welche Rolle hat aus Ihrer Sicht der Vorsitz dabei?
Hildegard Müller:
Eine sehr große. Ein guter Vorsitz sollte diese Themen nicht als Störung, sondern als Chance sehen. Er sollte regelmäßig reflektieren, ob das Gremium noch optimal zusammenarbeitet und wo es sich verbessern kann, um bei steigender Komplexität entscheidungsfähig zu bleiben.
BOARD:
Dennoch werden Konflikte oft als Störung empfunden.
Hildegard Müller:
Dabei sind Konflikte nichts Negatives. Viele Themen sind derart komplex, dass gute Lösungen erst im gemeinsamen Diskurs entstehen. Wichtig ist, Konflikte nicht zu personalisieren. Es geht um die Sache, nicht darum, dem anderen Machtfragen zuzuschreiben oder Motive zu unterstellen. Jede kritische Frage, die ich mir nicht stelle, kommt später wieder. Entweder weist sie auf eine Schwachstelle hin oder zwingt mich, mein Argument noch besser zu machen.
BOARD:
Und wie wird aus diesem Diskurs am Ende Entscheidungskraft?
Hildegard Müller:
Indem man auch Mehrheiten zulässt. Ich erlebe häufig lautstarke Minderheiten und stille Mehrheiten. Wenn man Konflikte ernsthaft bearbeitet hat, darf Abstimmung kein Tabu sein. Sie schafft Klarheit. Problematisch wird es dort, wo man Entscheidungen nur dann trifft, wenn Einstimmigkeit besteht. Das kann Gremien gerade in anspruchsvollen Situationen blockieren. Entscheidend ist, dass Mehrheitsentscheidungen gut vorbereitet sind und als Ergebnis eines fairen Prozess verstanden werden.
BOARD:
Welche Rolle spielt der Rahmen, in dem diskutiert wird, für Vertrauen und Entscheidungsfähigkeit?
Hildegard Müller:
Eine sehr große. Gerade wenn sich etwas verkantet, braucht es Räume, in denen offen gesprochen werden kann. Das kann heißen, eine Diskussion bewusst zu unterbrechen – zehn Minuten, eine halbe Stunde – damit sich Positionen sortieren oder Beteiligte gezielt nach einer Lösung suchen können. Manchmal ist es auch sinnvoll, einen Punkt in einem kleineren Kreis zu besprechen, etwa nur mit Stimmberechtigten oder ohne Gäste. Das ist nicht automatisch gegen jemanden gerichtet, sondern kann auch Schutz bedeuten, denn nicht jede Person muss jede Diskussion in voller Komplexität mittragen.
BOARD:
Was heißt das praktisch für die Sitzungsführung?
Hildegard Müller:
Sitzungsführung heißt dann, diese Räume aktiv herzustellen. Man kann Themen vertagen, Arbeitsgruppen bilden oder Diskussionen so strukturieren, dass sie nicht in der formalen Sitzung „unter Zeitdruck“ erstickt werden. Und man muss auch akzeptieren, dass nicht jede Debatte in die volle Sitzung mit allen Beteiligten gehört. Wenn es um Beratung und echtes Sparring geht, braucht es manchmal Vertraulichkeit und eine Form, in der Zweifel ausgesprochen werden können, ohne dass sofort ein Gesichtsverlust entsteht.
BOARD:
Braucht es dafür aus Ihrer Sicht auch Formate außerhalb der Tagesordnung?
Hildegard Müller:
Ja. Gerade wenn Erfahrungshorizonte zusammengebracht werden sollen, helfen Präsenzformate und informelle Gelegenheiten, Beziehungen zu vertiefen. Das muss nicht jede Sitzung sein, aber ab und zu ist es wichtig, sich auch jenseits der Tagesordnung zu begegnen. Das erhöht Sprechfähigkeit, Zuhörfähigkeit und Offenheit – und erleichtert später die Arbeit im formalen Rahmen.
BOARD:
Wir erleben aktuell gravierende Veränderungen innerhalb und außerhalb von Unternehmen. Was ändert sich an guter Aufsichtsratsarbeit, wenn Unsicherheit dauerhaft wird?
Hildegard Müller:
Man muss sich zunächst klar machen, dass Volatilität nicht mehr die Ausnahme ist, sondern der neue Normalzustand. Dadurch steigen nicht nur die sachlichen Anforderungen, sondern auch die Verantwortung gegenüber den Menschen nimmt zu. In Transformationsprozessen entstehen berechtigte Sorgen. Führung heißt dann auch, sich den eigenen Unsicherheiten zu stellen und Rat zu holen – statt so zu tun, als müsse man immer der perfekte Verantwortliche sein. Ich fände es wünschenswert, dass wir offener damit umgehen und auch Sorgen nicht tabuisieren oder abwerten. Denn sie werden größer, wenn man sich ihnen nicht stellt.
BOARD:
Welche Rolle spielt Ihrer Erfahrung nach Kommunikation in diesem Umfeld?
Hildegard Müller:
Kommunikation braucht ein gutes Gespür dafür, in welchem Raum man ist und was das Gegenüber aufnehmen kann. Man kann nicht jede Sorge ungefiltert weitergeben. Gleichzeitig braucht es Orientierung. Etwa eine Erzählung, wohin man will, warum man kämpft und was das Zielbild ist. Wenn es nur einzelne Maßnahmen gibt, aber kein „Warum“, entsteht schnell Verunsicherung. Offenheit ist dabei wichtig. Aber verantwortungsvoll und so, dass sie handlungsfähig macht.
BOARD:
Was trägt für Sie persönlich über sehr unterschiedliche Gremienkontexte hinweg?
Hildegard Müller:
Ich glaube nicht an Rezepte, sondern an Haltung. Wirksamkeit entsteht für mich durch Offenheit, Beobachtungsfähigkeit und die Bereitschaft, immer wieder dazuzulernen. Der persönliche Instrumentenkasten wird mit der Zeit größer, aber es gibt keine feste Abfolge, die immer passt. Entscheidend ist, die Situation zu lesen und zu erkennen, was es gerade braucht. Manchmal muss man schnell entscheiden, manchmal braucht es mehr Zeit, damit alle entscheidungsfähig werden.
BOARD:
Gibt es Gewohnheiten, die Ihre eigene Wirksamkeit besonders beeinflusst haben?
Hildegard Müller:
Ja. Ich beobachte sehr genau, was in einem Raum passiert. Manchmal spürt man früh, dass sich ein Konflikt aufbaut oder dass jemand noch nicht mitgehen kann. Dann ist es wirksam, das anzusprechen. Nicht konfrontativ, sondern klärend. Und es gehört auch dazu, später noch einmal das Gespräch zu suchen, wenn Entscheidungen unter Zeitdruck getroffen werden mussten. Wirksamkeit heißt für mich, nicht starr an einem Stil festzuhalten, sondern bewusst zwischen verschiedenen Vorgehensweisen wechseln zu können.
BOARD:
Was würden Sie Aufsichtsratsmitgliedern mitgeben, die neu in ein Gremium kommen?
Hildegard Müller:
Entscheidend ist vor allem, mutig und neugierig zu sein und Fragen zu stellen. Man kann sich bewusst Menschen suchen, die einem den Einstieg erleichtern. Ein Buddy Ansatz kann helfen, also jemand, der schon länger im Aufsichtsrat ist, den man einfach fragen kann. Darüber hinaus gehört ein gutes Onboarding dazu. Nicht nur fachlich, sondern auch persönlich.
BOARD:
Sie haben Vertrauen, Offenheit und Konfliktfähigkeit als zentrale Voraussetzungen beschrieben. Warum klappt das in Aufsichtsräten so häufig nicht in ausreichendem Maße?
Hildegard Müller:
Weil es für viele noch kein akzeptiertes Arbeitsmittel ist. Und weil es Unsicherheit auslöst. Viele sind anders sozialisiert und empfinden es als ungewohnt, über Zusammenarbeit, Erwartungen oder Konflikte offen zu sprechen. Dann wird das schnell lächerlich gemacht oder als Befindlichkeit abgewertet. Dabei kann es in der Praxis sogar Zeit sparen, wenn man versteht, warum andere anders „ticken“. Insbesondere in Druck- und Krisensituationen.
BOARD:
Was ist aus Ihrer Sicht die Voraussetzung, damit solche Gespräche überhaupt gelingen?
Hildegard Müller:
Ein geschützter Raum. Es ist problematisch, wenn sich jemand öffnet und das anschließend gegen die Person verwendet wird. Deshalb muss insbesondere der Vorsitz einen Rahmen schaffen, in dem Offenheit möglich ist, ohne dass jemand durch seine Offenheit Schaden nimmt. Und wenn ein Gremium dafür keine Routine hat, kann es sinnvoll sein, sich Unterstützung zu holen. Jemanden mit Erfahrung, der solche Formate professionell begleiten kann.
BOARD:
Sie hatten auch unterschiedliche Perspektiven und Diversität angesprochen. Wie ordnen Sie das ein?
Hildegard Müller:
Diversität herzustellen, ist eine Führungsaufgabe und kein Selbstzweck. Es reicht nicht, einzelne Personen als „zuständig“ zu etikettieren. In einer früheren Konstellation war ich die einzige Frau im Vorstand. Das hätte nicht funktioniert, wenn die Kollegen nicht ebenfalls ausdrücklich hinter dem Thema Diversität als Erfolgsfaktor gestanden hätten. Entscheidend ist: Es geht um Wirksamkeit. Gesellschaft, Unternehmen, Gremien sollen vorankommen. Dafür muss man Unterschiedlichkeit konstruktiv integrieren und zugleich klare Spielregeln haben, wie man mit Entscheidungen und auch Mehrheiten umgeht.
BOARD:
Mehrheiten scheinen für Sie ein legitimes Instrument zu sein. Warum ist in vielen Aufsichtsräten die Orientierung an Einstimmigkeit so stark?
Hildegard Müller:
Viele sind so sozialisiert, dass sie Harmonie mit guter Zusammenarbeit verwechseln. Dann wird versucht, Entscheidungen erst dann zu treffen, wenn niemand mehr widerspricht. Das wirkt zunächst stabil, kann aber dazu führen, dass notwendige Klärungen vermieden werden und Themen immer wiederkehren. Wie ich schon sagte: Gerade in Krisen- und Transformationslagen ist das riskant. Denn gerade in solchen Lagen ist es gefährlich, wenn Entscheidungen nicht gefällt werden. Es braucht Mut und Entschlossenheit.
BOARD:
Wenn Sie das in einem Satz zusammenfassen: Was können Aufsichtsräte aus Politik und Ehrenamt lernen und was sollten sie besser vermeiden?
Hildegard Müller:
Dass eine moderne Führungsperson die Offenheit mitbringen sollte, sich auf diese Themen einzulassen: Vertrauen aufbauen, Zusammenarbeit klären, Konflikte sachlich austragen. Das ist kein Selbstzweck, sondern dient der Aufgabe und dem Mandat. Wenn man versteht, warum andere anders arbeiten, spart das gerade in Krisenzeiten am Ende Zeit.
BOARD:
Vielen Dank für das Gespräch.
Das Interview finden Sie neben den anderen vollständigen Artikeln im Archiv der BOARD 3/2026.
