BOARD:
Liebe Barbara, lieber Stefan, lieber Marc, wenn Ihr auf das Jahr der Gründung des Arbeitskreises deutscher Aufsichtsrat e.V. im Jahr 2011 zurückblickt: Was war der ausschlaggebende Grund dafür, eine eigenständige Stimme für Aufsichtsräte in Deutschland zu schaffen?
Gf. Vorstand AdAR:
Daran denken wir sehr gerne zurück. Sicherlich gab es nicht den einen Impuls, der dazu geführt hat, dass wir den Arbeitskreis deutscher Aufsichtsrat e. V. (AdAR) ins Leben gerufen haben.
Wenn man sich in die damalige Zeit zurückversetzt, darf man nicht unterschätzen, wie prägend sowohl die Lehman-Krise 2008 als auch die europäische Schuldenkrise ab 2011 waren. Ausschlaggebend war letztlich jedoch vor allem der Deutsche Corporate Governance Kodex, in dem seinerzeit erstmals auch die Qualifizierung und Weiterbildung von Aufsichtsräten, und zwar mit Unterstützung auch durch die jeweiligen Unternehmen, die sich dazu auch erklären sollten, ausdrücklich verankert wurden. Es gab jedoch zu diesem Zeitpunkt praktisch keinerlei übergreifendes Forum zur wissenschaftlich basierten, praxisorientierten und umfassenden Weiterbildung und thematischen Fortentwicklung neben den, dann vorwiegend nur Einzelthemen behandelnden, kommerziellen Anbietern.
Genau diese Lücke wollten wir mit einem nicht kommerziell ausgerichteten und möglichst umfassenden Angebot zur Unterstützung des einzelnen Aufsichtsratsmitglieds abbilden, aber auch den Unternehmen über die Möglichkeit einer Fördermitgliedschaft Gelegenheit geben, diese Inhalte und Anforderungen des KODEX in qualifizierter Form erfüllen zu können.
BOARD:
Die vergangenen 15 Jahre werden häufig mit dem Begriff der Professionalisierung beschrieben. Das Aufsichtsratsmandat war ursprünglich durchaus als Nebenamt konzipiert. Ist es heute noch als Nebenamt zu bewältigen oder in seinen Anforderungen heute doch eher eine Vollzeitaufgabe? Worin zeigt sich dieser Wandel aus eurer Sicht am deutlichsten: in der Haftung, in der Regulierung, in der Erwartungshaltung der Investoren oder in der tatsächlichen Arbeit im Gremium? Welchen Beitrag leistet AdAR für Aufsichtsräte, dem Amt gerecht werden zu können?
Gf. Vorstand AdAR:
Letztlich wird man wohl sagen müssen, dass alle genannten Aspekte diesen Wandel notwendig gemacht haben. Der Aufsichtsrat ist heute sowohl innerhalb der Unternehmensgovernance als auch in der öffentlichen Wahrnehmung deutlich anders positioniert als noch vor 15 oder 20 Jahren.
Investoren schauen inzwischen sehr genau auf die Kompetenzmatrix, das Anforderungsprofil und nicht zuletzt auf die einzelnen Kandidatinnen und Kandidaten. Daraus ist eine klare Erwartungshaltung entstanden: Aufsichtsräte werden heute stärker denn je als Vertreter der Aktionäre wahrgenommen und auch an ihrer tatsächlichen Wirkung im und für das Unternehmen gemessen.
Genau hier setzt AdAR an. Unser Ziel ist es, jedes einzelne Aufsichtsratsmitglied dabei zu unterstützen, den gestiegenen Anforderungen, den Erwartungen und dem Zielbild der Investoren und damit der Aktionäre sowie wesentlicher sonstiger Stakeholder gerecht zu werden.
Eine besondere Herausforderung besteht zugleich darin, dass die Arbeit des Aufsichtsrats traditionell und auch konzeptionell stark nach innen gerichtet ist. Die inzwischen weitgehend etablierte Kommunikation der Aufsichtsratsvorsitzenden mit Investoren hat hier zudem ein neues Kapitel aufgeschlagen. Es geht heute daher auch um Transparenz, um die nachvollziehbare Darstellung der eigenen Arbeit und um die Wahrnehmung des Aufsichtsrats durch die relevanten Stakeholder.
Die Tätigkeit von Aufsichtsräten ist somit deutlich vielschichtiger geworden. Wir versuchen, diese unterschiedlichen Anforderungen zu strukturieren, Orientierung zu geben und die Mitglieder von Aufsichtsräten bei ihrer verantwortungsvollen Aufgabe bestmöglich zu unterstützen. Hier bietet AdAR ein wertvolles Netzwerk zum Austausch auch unter den Mandatsträgern zu Best Practices.
BOARD:
Wie hat sich das Berufsbild des Aufsichtsrats damit verändert? Ist der Aufsichtsrat heute noch vor allem Kontrolleur, oder ist er inzwischen strategischer Sparringspartner, Krisenbegleiter und Erwartungsmanager zugleich? Wie unterstützt AdAR hierbei?
Gf. Vorstand AdAR:
Der Aufsichtsrat war nie nur Kontrolleur – und er wird es auch niemals sein. Heute gilt dies mehr denn je. Strategische Kompetenz ist zu einem Grundpfeiler geworden, um ein Aufsichtsratsmandat verantwortungsvoll wahrnehmen zu können.
Wer das Geschäft nicht versteht, kann weder eine sachgerechte Kontrolle ausüben noch Impulse für die Zukunft setzen oder dem Vorstand als kompetenter Sparringspartner zur Seite stehen.
Auch hier versuchen wir mit unserem Angebot, immer wieder über den Tellerrand hinauszublicken. Mit Webinaren und weiteren Veranstaltungsformaten greifen wir aktuelle ebenso wie zukunftsweisende Themen auf und vermitteln das Wissen, das Aufsichtsräte für ihre anspruchsvolle Aufgabe und die sich immer neu auftuenden Herausforderungen benötigen. Hier sei nur an das aktuell allseits präsente und relevante Thema der KI-Nutzung erinnert, was wir schon frühzeitig und in verschiedenen Facetten über unseren Fachausschuss erklären, dazu hinweisen und entwickeln.
Eine der wichtigsten Aufgaben des Aufsichtsrats besteht daher heute darin, nicht nur in den Rückspiegel zu schauen, sondern den Blick bewusst nach vorne zu richten und die Perspektive zu erweitern, um auch ein qualifizierter Sparringspartner für den Vorstand zu sein.
BOARD:
Aufsichtsräte müssen heute Themen wie Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Cyberrisiken, Nachhaltigkeit, Lieferketten, Kapitalmarktkommunikation und geopolitische Risiken einordnen. Wie kann ein Gremium diese Breite beherrschbar machen, ohne sich in Detailfragen zu verlieren und selbst auch zu operativ in die Prozesse involviert zu werden? Welche Bedeutung haben in diesem Kontext die Fachausschüsse von AdAR?
Gf. Vorstand AdAR:
Bereits die Frage zeigt, wie vielschichtig und komplex die Arbeit von Aufsichtsräten und der damit verbundene Pflichtenkatalog heute geworden ist. Eine professionelle Organisation des Aufsichtsrats spielt dabei eine entscheidende Rolle, um den vielfältigen Aufgaben und steigenden Anforderungen überhaupt gerecht werden zu können.
Bei AdAR versuchen wir, dies durch unsere Fachausschüsse abzubilden und wertvolle Unterstützung konkret und praktisch umsetzbar zu geben. Dort bündeln wir Kompetenzen und schaffen kleinere, spezialisierte Einheiten, in denen neue Themen mit der notwendigen Schnelligkeit, Intensität und fachlichen Tiefe behandelt werden können.
Ein Blick auf die einzelnen Fachausschüsse zeigt, dass bestimmte Themen zeitweise stärker oder weniger stark im Fokus stehen. Nur selten fallen Themen jedoch vollständig weg. In der Regel kommen vielmehr neue hinzu. Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und Cyberrisiken spielten noch vor wenigen Jahren bei Weitem nicht die Rolle, die ihnen heute zukommt.
ESG-Aspekte scheinen demgegenüber derzeit etwas in den Hintergrund getreten zu sein. Dieser Eindruck täuscht jedoch. Unternehmen und Aufsichtsräte müssen sich weiterhin intensiv mit Nachhaltigkeitsfragen und insbesondere mit den damit verbundenen Berichtspflichten auseinandersetzen.
All diese Entwicklungen greifen wir in unseren Fachausschüssen auf, ordnen diese fachlich ein und bilden so die für die Mandatsträger relevanten Themen flexibel und mit dem notwendigen Nachdruck ab bzw. treiben diese voran.
BOARD:
Viele Anforderungen orientieren sich an börsennotierten oder größeren Gesellschaften. Wie lässt sich gute Aufsichtsratsarbeit in kleineren und mittelständischen Unternehmen praktisch abbilden, wenn Ressourcen, Zeit und Gremiengröße begrenzt sind?
Gf. Vorstand AdAR:
Die Diskussion über die Anforderungen und Erwartungen an Aufsichtsräte kennt seit zehn bis 15 Jahren nur eine Richtung: immer mehr Themen, immer mehr Informationen und eine immer höhere Geschwindigkeit. Dies führt dazu, dass unser Corporate-Governance-System aus Vorstand und Aufsichtsrat zunehmend an seine Grenzen stößt.
Für kleinere Aufsichtsräte gilt dies in besonderem Maße. Deshalb müssen wir uns dringend die Frage stellen, wie all diese Erwartungen und Anforderungen in einem Aufsichtsrat mit nur drei oder sechs Mitgliedern überhaupt noch angemessen adressiert werden können.
Diese Diskussion führen wir bei AdAR sehr intensiv. Zugleich entwickeln wir immer wieder neue Formate und Angebote, die sich gezielt an kleinere Unternehmen und entsprechend kleiner besetzte Aufsichtsräte und damit auch typischerweise an den Mittelstand richten.
Dabei geht es auch um die Unterschiede zwischen börsennotierten und nicht börsennotierten Gesellschaften. Entscheidend ist die Frage, wie das jeweilige Aufsichtsorgan unternehmensspezifisch organisiert werden kann, damit es seinen Aufgaben wirksam und verantwortungsvoll gerecht wird.
In unserer Arbeit unterscheiden wir daher nicht grundsätzlich zwischen börsennotierten und nicht börsennotierten Gesellschaften oder deren Aufsichtsräten, sondern nach den jeweiligen funktionalen Anforderungen und spezifischen Besonderheiten, zu denen im legalen Anforderungskatalog an Aufsichtsräte auch zu spezifischen Fragestellungen die Börsennotierung gehört. Denn auch hier gilt übergreifend unser Leitgedanke: Gemeinsam für Kompetenz – unabhängig von der Größe des Aufsichtsrats, dem jeweiligen Unternehmensumfeld oder der Ausrichtung auf den Kapitalmarkt.
BOARD:
Kann man überhaupt von einem „idealen Aufsichtsrat“ sprechen? Oder muss das Ideal immer aus Geschäftsmodell, Eigentümerstruktur, Risikolage und Entwicklungsphase des Unternehmens heraus gedacht werden?
Gf. Vorstand AdAR:
Ein sehr wichtiger Aspekt! Der ideale Aufsichtsrat ist immer derjenige, der am besten zu dem jeweiligen Unternehmen passt. „One size fits all“ hat es dabei, ehrlich gesagt, noch nie gegeben.
Die Diskussionen der vergangenen 15 Jahre zeigen sehr anschaulich, wie unterschiedlich die konkreten Anforderungen an Aufsichtsräte ausgestaltet sein können, obwohl der rechtliche Pflichtenrahmen im Grundsatz derselbe ist.
Deshalb müssen Aufsichtsräte immer wieder prüfen, ob ihre Zusammensetzung noch zu den aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens passt. Dazu gehört auch die Bereitschaft zur Erneuerung. Am Ende ist dies vor allem eine Frage der Kultur und des offenen Miteinanders innerhalb des Gremiums.
Über das Anforderungsprofil und die Kompetenzmatrix muss daher regelmäßig und ohne falsche Rücksichtnahme gesprochen werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass der Aufsichtsrat sowohl für die gegenwärtigen Herausforderungen als auch für die zukünftige Strategie des Unternehmens angemessen aufgestellt ist.
BOARD:
Worauf sollten Gesellschafter, Nominierungsausschüsse und Hauptversammlungen bei der Besetzung des Aufsichtsrats achten? Was sind eurer Meinung nach die entscheidenden Kriterien, braucht es ein systematisches Kompetenzprofil mit klarer Nachfolgeplanung?
Gf. Vorstand AdAR:
Neben der Auswahl der Vorstandsmitglieder und ihrer angemessenen Incentivierung über das Vergütungssystem gehört vor allem die eigene Besetzung zu den wesentlichen Aufgaben des Aufsichtsrats. Kein Organ trägt mehr Personalverantwortung im Unternehmen als der Aufsichtsrat, nämlich für die Zusammensetzung des operativen Vorstands als auch mit dem Vorschlag für die eigene Zusammensetzung.
Gerade in diesem Bereich hat sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten sehr viel bewegt. Mithilfe der Kompetenzmatrix und des Anforderungsprofils lassen sich der aktuelle Stand und die angestrebte Zusammensetzung des Aufsichtsrats gut miteinander abgleichen.
Entscheidend ist dabei, dass der Aufsichtsrat seine Zielstruktur stets im Blick behält und sie, sofern erforderlich, anpasst. Zugleich muss er die Kompetenzen der einzelnen Aufsichtsratsmitglieder ehrlich hinterfragen, offen diskutieren und transparent darstellen.
Dies erleichtert es auch den Aktionären, die Nominierung der jeweiligen Kandidatinnen und Kandidaten nachzuvollziehen und bei der Wahl eine fundierte Entscheidung für oder gegen eine Kandidatin beziehungsweise einen Kandidaten zu treffen.
Das höhere Maß an Transparenz, das wir heute bei Nominierungen und Wahlvorschlägen an die Hauptversammlung sehen, ist ein echter Mehrwert – sowohl für die Aktionäre und Investoren als auch für die Arbeit des Aufsichtsrats selbst.
BOARD:
Wie gelingt die richtige Balance zwischen Unabhängigkeit, Branchenkenntnis, unternehmerischer Erfahrung, rechtlicher und finanzieller Kompetenz sowie Diversität? Wo seht ihr Fortschritte in der Zusammenstellung des Aufsichtsrats, wo weiterhin blinde Flecken?
Gf. Vorstand AdAR:
Insbesondere das Thema Diversität im Aufsichtsrat hat in den letzten 10 Jahren richtigerweise deutlich an Bedeutung gewonnen. Dies sieht man nicht zuletzt an den gesetzgeberischen Initiativen zur Beteiligung vor allem auch von Frauen in den Führungsgremien sowie die hierzu eingeführten Berichtspflichten oder auch den „Leeren Stuhl“, wobei dies eben auch richtigerweise an eine Geschlechterquote und nicht an eine Frauenquote angeknüpft wird. AdAR hat hier Dank seines wissenschaftlich fundierten Backgrounds und unabhängigen, allein der Sache verpflichteten Tätigkeit gemeinsam mit dem Bundesanzeiger Verlag wiederholt auch die Aufgabe erhalten, die Bundesregierung im Monitoring zu unterstützen.
Diversität ist aber auch nicht nur mit der Geschlechterquote gleichzusetzen, was leider oft verkürzt wird. Hierzu gehört beispielsweise auch eine diverse Altersstruktur ebenso wie ein internationaler Hintergrund einzelner Mitglieder, wenn das Unternehmen beispielsweise in dem sehr exportorientierten Deutschland in starkem Maße auch auf internationalen Märkten unterwegs ist. Gerade die Altersdiversität wird einerseits häufig noch eher vernachlässigt, weil man auf Erfahrung setzt und tendenziell auch dazu neigt, gleichgeartete Kandidatinnen und Kandidaten zu suchen. Dies verhindert aber mitunter auch wichtige und zeitgerechte Innovationsprozesse, was aber auch wieder Ausdruck einer Diskussionskultur ist und die Herausforderung abbildet, den push von jüngeren Aufsichtsratsmitgliedern richtig aufzunehmen und einzuordnen, wie auch von diesen zu akzeptieren, dass man mitunter einen Tanker nicht wie ein Schnellboot fahren kann.
Diesen notwendigen Dialog aus eben diversen Blickwinkeln und Erfahrungssowie Entscheidungsbeiträgen versucht AdAR seit seinem Anbeginn auch zu fördern und das Bewusstsein dafür zu schärfen, weshalb beispielsweise eines der ersten Treffen auch mit anderen Vereinigungen seinerzeit in Berlin mit Frau Schulz-Strelow vom FIDAR stattfand.
BOARD:
In börsennotierten Gesellschaften endet gute Überwachung nicht an der Sitzungstür. Wie stark muss der Aufsichtsrat heute Erwartungen von Investoren, Stimmrechtsberatern und Analysten verstehen und berücksichtigen, ohne sich von kurzfristigen Marktstimmungen treiben zu lassen?
Gf. Vorstand AdAR:
Ein Aufsichtsrat kann nicht „nicht kommunizieren“. Das war früher deutlich anders. Aufsichtsräte, die sich heute dem Austausch insbesondere mit Investoren verschließen, verzichten auf wertvolle Impulse und auf ein regelmäßiges Sparring, das ihre Arbeit verbessern kann.
Das bedeutet allerdings nicht, dass Aufsichtsräte ihre Entscheidungen allein danach ausrichten sollten, was sie in Gesprächen mit den Eigentümern hören. Das würde dem eigenständigen Anspruch und der Verantwortung des Aufsichtsrats nicht gerecht. Zudem würde dies einen wesentlichen Punkt deutscher Unternehmenskultur auch vernachlässigen, nämlich die Mitbestimmung. Grundsätzlich ist auch der Dialog und das Verständnis der Fragestellungen aus der Mitarbeiterschaft in einem sachorientierten Dialog immer auch ein wesentlicher Entscheidungsbaustein für den Aufsichtsrat und oft auch ein Indiz, wo es in einem Unternehmen „knirscht“.
Wer sich jedoch dauerhaft der Außenwelt verschließt und ausschließlich nach innen blickt, wird den heutigen Anforderungen langfristig auch nicht mehr gerecht werden können. Wie bei jeder guten Kommunikation gilt auch hier: Ein klares Erwartungsmanagement schützt vor Enttäuschungen und kann Fehlentwicklungen frühzeitig entgegenwirken. Dies gilt für beide Seiten – sowohl für die Eigentümer als auch für die Aufsichtsräte.
Komplex wird die Kommunikation insbesondere dann, wenn das Meinungsbild auf der Eigentümerseite sehr heterogen ausfällt. Gerade in solchen Situationen sind ein strukturierter Dialog, eine klare Einordnung der unterschiedlichen Interessen und eine transparente, sachorientierte Kommunikation besonders wichtig, um so für eine im Ergebnis von einer breiten Mehrheit und Überzeugung getragene gemeinsame Linie, die vor allem am langfristigen Unternehmenswohl ausgerichtet ist, zu werben.
BOARD:
Künstliche Intelligenz ist mehr als ein weiteres IT-Thema. Was muss ein Aufsichtsrat heute über KI, Datenqualität, digitale Geschäftsmodelle und Cyberresilienz wissen, um Vorstand und Unternehmen wirksam begleiten zu können?
Gf. Vorstand AdAR:
In der Tat ist KI nicht nur ein weiteres IT-Thema, sondern von zentraler Bedeutung für Geschäftsmodelle, die effiziente Gestaltung der Arbeitswelt und -Prozesse sowie auch die Schnelligkeit bei der immer wichtiger werdenden Generierung und Interpretation von Unternehmensdaten, welche für die Unternehmenssteuerung von wesentlicher Bedeutung sind. KI ist definitiv gekommen, um zu bleiben und wird in Ihrem Stellenwert auch perspektivisch noch weiter zugewinnen. Hier ist es deshalb wichtig, den Einsatz zu verstehen, die Chancen und auch Risiken von KI und deren Einsatz jedenfalls im Grundsatz verstanden zu haben, um deren Beitrag richtig auch einordnen und Ergebnisse interpretieren zu können. Dazu gehört aber auch vor allem ein neues Governance-Verständnis speziell auch im Bereich der IT bzw. KI. Dieses Bewusstsein wird vom AdAR durch unseren Fachausschuss auch nicht zuletzt in diesem Jahr massiv mit Webinaren gefördert mit dem Ziel, genau die bestehenden Kompetenzlücken zu schließen und relevanten Fragestellungen zu verdeutlichen.
Wo wird welche KI wie eingesetzt und warum? Vielfach wird hier in den Gremien aktuell aufgrund der rasanten Entwicklung die Diskussion noch von dem Blinden geführt, welche über die Farbe sprechen will, um dieses Wortspiel zu bemühen. Der Aufsichtsrat wird natürlich nicht die Anwendungsentscheidung zur KI treffen, das ist Aufgabe des Vorstands. Er muss diese aber verstehen und nachvollziehen können sowie die damit verbundenen Möglichkeiten auch der Information nutzen, da er ansonsten ggfs. irgendwann die Prozesse und Entwicklungen im Unternehmen gar nicht mehr auf Augenhöhe verstehen, mitgestalten und abbilden kann, was ihn in der Wahrnehmung seiner originären Aufgabe dann stark limitieren würde.
BOARD:
ESG und Nachhaltigkeit haben die Aufsichtsratsarbeit stark geprägt. Zugleich verschiebt sich die Diskussion aktuell: Berichtspflichten werden hinterfragt, Investoren setzen unterschiedliche Akzente. Wie sollte der Aufsichtsrat Nachhaltigkeit heute einordnen?
Gf. Vorstand AdAR:
Wie bereits eben ausgeführt, ist die gesamte Thematik rund um ESG und Nachhaltigkeit im Bewusstsein der handelnden Personen und vermeintlich auch inhaltlich zuletzt vergleichsweise deutlich zurückgetreten. Deshalb aber anzunehmen, das Thema hätte eigentlich seine Bedeutung verloren und man müsse da nun keine Energie mehr investieren, wäre ein klassischer Fehlschluss, der dann auch eine nur kurzfristige Themenorientierung des Aufsichtsrats zeigen würde. Die verschiedenen Omnibusverfahren der EU haben zu großen Teilen zeitliche Verschiebungen sowie in einigen Bereichen auch konkrete Entlastungen zu Berichtspflichten zum Inhalt, aber zum einen alles andere als eine vollständige Abkehr und eben häufig auch nur eine zeitliche Verschiebung von Wirkungen. Hier wäre es aber fatal, diesen Zeitgewinn nicht zu nutzen und sich den notwendigen Fragestellungen, die man immer noch zu beantworten haben wird, nicht zu stellen. Ein darauf ausgerichteter Transformationsprozess hat also auf der Ebene der Zeitachse etwas an Priorität verloren, an der grundsätzlichen inhaltlichen Bedeutung hat sich aber nur wenig geändert, so dass diese immer noch deutlich in den Blick zu nehmen ist.
BOARD:
Wie unterstützt AdAR Aufsichtsräte konkret dabei, den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden? Welche Bedeutung haben dabei Weiterbildung, Austausch, Facharbeit, Publikationen, Netzwerke oder eine politische Stimme?
Gf. Vorstand AdAR:
Wie an dem Beispiel zur Künstlichen Intelligenz ausgeführt, haben wir verschiedene Fachausschüsse eingerichtet, die hochkompetent mit Praktikern besetzt sind. Über das Jahr verteilt findet sich durch diese ein breites Angebot an spezifischen Webinar-Angeboten, zuletzt ungefähr dreißig pro Jahr mit steigender Tendenz. Unser Magazin „BOARD“ informiert unsere Mitglieder laufend durch entsprechende Beiträge und ist mit seiner Verbreitung und einer durchschnittlichen Auflage von 1.500 Exemplaren pro Ausgabe eines der zentralen Informationsmedien sowie auch deutlich über die reine Mitgliederschaft des ADAR hinaus von Bedeutung, obgleich der Ursprung mal die Konzeption als Mitgliederzeitung war. Dies zeigt die überragende Bedeutung und auch den „Informationshunger“ bei den Aufsichtsräten, der in dieser Form und Breite nach unserer Einschätzung nur vom AdAR abgebildet wird, obgleich es natürlich auch andere und sehr engagierte Angebote in diesem Umfeld gibt, die absolut auch Ihren Stellenwert haben.
Unsere Leuchtturmveranstaltung, der nun 15. Deutsche Aufsichtsratstag, der seinen Ursprung in Frankfurt hatte und nun nach Düsseldorf umgezogen ist, weist mit seinem immer größeren Zuspruch und der wachsenden Teilnehmerzahl, die so perspektivisch und an bekannter Stelle in Frankfurt nicht mehr abzubilden war, nicht nur unser bedeutendstes Forum zum Austausch aus, sondern steht auch in besonderer Weise für den direkten Dialog mit und unter den Mandatsträgern. Dies ist aber nur eine von in der Regel vier bis fünf präsenten Großveranstaltungen, die wir durchführen. So findet beispielsweise auch unsere ESG-Konferenz im November wieder in Frankfurt statt, womit wir anknüpfend an die Aussage von eben auch verdeutlichen wollen, dass hier weiter an den Inhalten und Aufgaben im Bereich ESG gearbeitet werden muss.
Und last but not least unterstützen wir die Bundesregierung zum jährlichen Bericht der Geschlechterquote, stehen im ständigen Austausch auch mit dem Justizministerium zu gesetzgeberischen Entwicklungen sowie auch mit der Corporate Governance Kommission, um auch hier als Meinungsbildner an den Prozessen mitzuwirken. Wir glauben damit auch als echter und völlig unabhängiger NGO einen deutlichen Beitrag zur Entwicklung und Förderung guter Unternehmens-Governance in Deutschland zu leisten.
BOARD:
Wenn ihr nicht 15 Jahre zurück, sondern 5 Jahre nach vorn blickt: Welche Fähigkeiten werden Aufsichtsräte dann noch stärker brauchen, und woran wird man gute Gremienarbeit künftig messen?
Gf. Vorstand AdAR:
In den heutigen immer schnelllebigeren Zeiten, die zudem von großer globaler Verunsicherung getragen sind, wird dies immer schwieriger zu prognostizieren.
Am Ende werden aber vor allem gewisse und immer geltende Grundtugenden sicherlich von großer Bedeutung sein, um auf deren Basis dann jeweils flexibel zu reagieren und dem Unternehmen und seinem Vorstand bestmögliche Unterstützung im Sinne von „Rat“ neben Kontrolle zu geben: ffene, sachorientierte, faktenbasierte und respektvolle, aber engagierte Diskussion; geistige Flexibilität und Veränderungsbereitschaft, um sich verändernde Rahmenbedingungen zu verstehen, auf diese zu reagieren und konzeptionell sinnvolle Anpassungen begleiten zu können. Neben einem gesunden und relativ breiten Grundverständnis für die Aufgaben als Aufsichtsrat auch ein spezifisches Verständnis für das jeweilige Unternehmen, dessen Tätigkeit und Herausforderungen der zugehörigen Branche sowie zudem Spezialkenntnisse in einem relevanten Themenfeld als Teil eines Gremiums, was dann in der Summe der spezifischen Teilkompetenzen als optimal besetzt angesehen werden kann. Sowie schließlich das Verständnis, dass es als Aufsichtsrat nicht nur um ein ehrenvolles, sondern auch um ein bedeutsames Amt geht, dass es entsprechend auszufüllen gilt.
BOARD:
Was war für euch persönlich der wichtigste Lernmoment aus 15 Jahren AdAR und BOARD? Und welchen Rat würden ihr einem neu bestellten Aufsichtsratsmitglied heute mit auf den Weg geben?
Gf. Vorstand AdAR:
Es gibt nicht den einen wichtigen Lernmoment. Man lernt eigentlich täglich dazu, weil sich die Anforderungen ständig auch weiterentwickeln, der Austausch mit anderen Personen im Idealfall ein ständiges Anwachsen auch des Erfahrungswissens zur Folge hat und die damit verbundene Bereitschaft, sich auch intrinsisch motiviert mal mit Themen und Fragestellungen zu befassen und mit Personen auszutauschen, die aus einer ganz anderen „geistigen Welt“ auf ein Thema schauen als man selbst. Genau letzteres erweitert dann den eigenen Horizont und verbreitert damit die Diskussionsfähigkeit ebenso wir die Fähigkeit kompetent an einem Entscheidungsfindungsprozess teilzunehmen.
Daraus folgt aber auch vielleicht die wichtigste Empfehlung, die nicht nur für den Aufsichtsrat gilt: Erstmal verständig zuhören, das gehörte dann versuchen möglichst kompetent und verständig einzuordnen und zu verarbeiten sowie dann auch durchaus mit einem gewissen, aber nicht übertriebenen Selbstbewusstsein an der Diskussion teilnehmen und diese möglichst zu einem guten und gemeinsamen Ergebnis führen. Und dabei nicht den eigenen Kompass zu verlieren, sondern berechtigte Bedenken auch mitteilen und in den Diskurs einführen. Geschieht dies sachgerecht und faktenbasiert wundert man sich dann doch teilweise, welche Überzeugungskraft man entwickeln kann und damit das Gremium in seiner Aufgabe unterstützt. Dabei sollte man sich nicht selbst verwirklichen, sondern immer das Beste für das Unternehmen und die dort Mitarbeitenden als Richtschnur im Blick haben.
BOARD:
Vielen lieben Dank an Prof. Dr. Dr. h.c. Barbara Dauner-Lieb, Prof. Dr. Stefan Siepelt und Marc Tüngler für das Gespräch und für 15 Jahre außerordentliches Engagement für professionelle, unabhängige und wirksame Aufsichtsratsarbeit in Deutschland.
Das Interview finden Sie neben den anderen vollständigen Artikeln im Archiv der BOARD 4/2026.
